战略诊断中期报告刘庆vfinal.pptVIP

华光诊断报告（战略部分） 北大纵横管理咨询公司 华北光学仪器公司的发展，经历了三个阶段 40年来的发展，使华光掌握了高精度加工制造技术，并培养了一批优秀人才 但是，外部环境的变化和内部资源的压力，使华光的未来发展面临极大的风险 随着国家军事战略的调整，我国军事工业面临结构性的调整 由于历史和体制的原因，我国军工企业的现状却不容乐观： － 自成体系、自我封闭、分工过细、军民分割 － 传统产品生产能力过剩 － 高新技术武器装备生产研发能力不足 － 沉重的债务和人员负担 随着国防科技工业体制改革的深化，企业所处的行业也面临极大的不确定性 集团公司 建立社会分工合作体系 调整集团产品结构，增强高新技术武器研发生产能力 主辅分立，分立改制 全行业脱贫 减员减负 面对外部环境的快速变化，华光目前的现状难以应对 由于80年代至2000年20多年来，为求生存和发展，华光专注于民品的生产，导致军品的研发、生产能力非常落后； 设备陈旧，高技能工人不足，使华光在高精度军品加工制造方面的能力逐渐削弱； 主辅分离，为保证天鸟公司的上市，剥离出良好的设备和人员，优质资产流失； 现有的生产设备陈旧落后，无法保证军品的批量生产； 人才流失严重，核心的管理、技术、技能人才不足； 承担上千离退休、下岗职工的生活，企业负担沉重。 不确定的外部环境，内部资源的极度匮乏，使企业的发展面临极大的风险 外部环境： － 源自宏观环境的风险： 国家军事战略及国际形势的变化，未来的战争以解决局部突发的高技术战争为主，呈现信息对抗、快速反应与高机动突防、远程精确打击、火力机动代替兵力机动、陆海空一体化的特征。现有的军事工业产品结构已无法满足新的要求。 － 来自行业的风险： 兵器工业集团主要以常规武器的研制、生产为主，相对于其它兵器集团，产品结构、高新技术研发能力相对落后，如不及时解决，无法在未来的行业中占据主要地位。华光也面临同样的问题。 － 来自竞争对手的风险： 武器装备采购引入竞争机制，将面临更多的军工院所、生产单位和民营、民营企业的激烈竞争，引发科研、生产、体制、管理等全方位的竞争。 内部资源： － 来自核心技术不足的风险： 由于缺乏核心的技术，企业在未来的行业价值链中处于下游，发展空间极为有限。 － 来自生产制造能力不足的风险： 设备陈旧，生产工艺落后，核心产品批量生产无法达到质量要求，会使企业丧失在军工行业的发展机会。 － 核心人才缺乏带来的风险： 军工企业未来的发展方向是知识密集型的高新技术企业，核心的管理、技术、技能人才是企业持续发展的根本动力。 华光目前的所面临的机会、风险，以及自身的优势、劣势 为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，公司管理层对外部环境、内部资源进行了审慎的思考 最终提出了明确的公司战略目标 但是这个战略目标还停留在公司层面，没有具体到业务层和职能层，因而缺乏可操作性 公司整体战略目标的实现，有赖于子战略目标和执行系统的构建 华光的战略目标必须在业务层面和部门层面进行进一步的分解和落实 战略的成功实施是一个系统工程，取决于各种因素的有效配合，其中最重要的是组织结构和人力资源的因素 组织结构为战略目标实现提供基础结构，人力资源则为企业的高效运转提供保障 组织结构作为企业分工合作的结构体系，对企业的运营有重要的影响 人力资源是企业核心竞争力的最终来源 战略目标的最终实现，取决于人力资源的合理规划和配置 * 1960－1980年 1980－2000年 2000－2003年 计划经济阶段 “军转民”阶段 “主辅分离”阶段 70年代末，有一个短暂的军品生 产高峰期 文革期间发展陷入停滞 大军工体系下专业分工，保证军品试制与开发的任务，满足国防建设的需要 “军转民”初期，为求生存和发展，开拓民品市场，摸索阶段。开发民品180多个，仅有几个能够商品化。年产值停留在3000万左右。前十年发展缓慢 电脑刺绣机研发成功， 企业快速增长，年产值达到3亿，14年累计收入达到20亿元。成功地实现了“以民养军”的目标 确定未来战略目标 按照国家军事工业结构调整的要求，进行“主辅分离”，分离改制，军民分立 专注于军品的科研试制、生产 1960－1980年 1980－2000年 2000－2003年 计划经济阶段 “军转民”阶段 “主辅分离”阶段 轰炸机稳瞄装置 武装直升机稳瞄装置 照相机 电脑刺绣机 D07 誊影仪 …… D05 Z10 研发 试制 批生产 － 国家军事战略方向调整 － 武器装备向高新技术 发展 － 国防科技工业体制改 革，引入“四个”机制 － 军事工业面临结构性 调整 － 新的武器装备采购条例 － 主辅分离，分立改制 － 现有竞争对手具备较强