注册咨询师考试组织与管理要点整理精华版.docx

第1章 概述 工程项目的特征:1工程项目具有一般项目的典型特征①唯一性②一次性，每个工程项目都有其确定的终点③项目目标的明确性④相关条件的约束性2工程项目与一般项目比较，更具复杂性①工程项目交易及生产过程的复杂性，具有先交易、后生产的典型特征。②工程项目组织的复杂性。③工程项目环境的复杂性。 在工程项目策划和决策阶段工作量不大，但是却十分重要，因为决策是否正确直接影响到项目是否能够成功。工程项目准备阶段是战略决策的具体化，在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。工程项目实施阶段工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也是最大。 工程项目管理的环境：①上级组织的影响②社会经济、文化、政治，法律等方面的影响③标准、规范和规程的约束。（内部环境、外部环境） 项目管理知识体系PMBOK（美国项目管理协会PMI，1996）关注项目流程，受控环境下的项目PRINCE2（英国商务部OGC）关注于项目产品，国际项目管理资质标准ICB（国际项目管理协会IPMA）关注点是项目管理者的资质与能力。 PMBOK使用了知识领域的概念，9个相互独立的部分：范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和集成管理。 PRINCE2：涉及8类管理要素、8个管理过程、4种管理技术。 ICB：管理人员必须具备的专业资质包括7大类（基本项目管理、方法和技术、组织能力、社会能力、一般管理、个人态度、一般印象）、60细项。 工程项目管理的基本原理：系统管理和过程控制。工程项目系统主要包括：目标系统、行为系统、组织系统和管理系统。 工程项目目标系统的建立过程：工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统（至少包括系统目标、子目标、可执行目标）。建立方法：WBS。 项目过程：分为两大类，一类是创造项目产品的过程，创造项目产品的过程因产品的不同而各异；另一类是项目管理过程，不因产品不同而各异，它们的典型过程是启动—计划—执行—控制—收尾，也可以把检查和处理两个过程合并起来叫控制过程。 工程项目的过程管理：过程管理的理论基础是控制论。控制=计划+监督+纠正措施。国际标准化组织(1SO)和国际咨询工程师联合会(FIDIC)推荐采用国际通用的 PDCA(Plan—Do—Check—Act)循环方法。①计划②实施③检查④处理。 工程项目过程的动态控制：广泛应用于工程项目的进度控制、费用控制、质量控制等过程中。工程项目动态控制的纠偏措施主要有：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施等。 工程项目业主方管理模式： 1.业主自行管理模式；2.业主委托管理模式： ①项目管理服务(PM)模式：项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。对于业主而言，使用PM模式能够利用专业项目管理单位的管理经验，有可能缩短项目工期，总成本、进度和质量控制比传统的施工合同更有效。但是，增加了业主的额外费用；业主与设计单位之间通过项目管理单位进行沟通，不利于提高沟通质量；项目管理单位的职责不易明确。因而，主要用于大型项目或大型复杂项目，特别是业主的管理能力不强的情况。 ②项目管理承包(PMC)模式：PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导。PMC缺点是业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用业不能直接控制，存在风险。 ③代理型CM模式： CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这种模式采用的是阶段性发包方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM