银行绩效考核带给我们的思考.doc

ⅩⅩ银行绩效考核带给我们的思考 经过近半个月的跟班学习，我们对ⅩⅩ银行（以下简称ⅩⅩ）的 业务发展速度、经营理念、企业文化有了一个较深的感性认识。绩效 考核小组通过与人力资源部绩效考核人员、支行行长、客户经理交流 后，对ⅩⅩ的考核方案也有了一个大致了解。ⅩⅩ近几年来发展速度 大幅提升，小企业贷款业务做得有生有色，除了与其长远的发展战略、 准确的市场定位、独特的信贷文化、有效的风险控制手段紧密联系外， 较高的薪酬管理，科学的绩效考核和严格的信贷责任追究也是他们发 展业务的强大动力。现在，我行的业务发展到了一个瓶颈阶段，如何 寻找突破口，找到促进业务发展的原动力，如何配套制订较科学、合 理、有效的考核办法，如何更好地发挥绩效考核在业务发展中指挥棒 的作用，考核组的每一位成员都在积极深思。 一、ⅩⅩ考核的基本概况 (1)全行工资性费用和营销费用情况 2009年上半年ⅩⅩ共支付管理费用3. 6亿元，约占总支出的37%， 上半年共支付职工工资1.8亿元，营销费用1.8亿元，分别占管理 费用的50%。 (二）全行员工工资水平 1、工资：全行员工实行年薪制，且为密薪，同事之间均不知道 也不准打听其他人的工资水平。年薪制订的依据一是岗位价值，二是 个人综合资质。总部职能部门负责人年薪40---50万元，部门副职 30 40万元，支行行长30—40万元，支行副行长20万元左右， 分行行长70—80万元，总部行政人员平均10万元左右，客户经理6 万元保底，柜员工资最低，只有5—6万元。中层与员工差距最高的 10倍，最低的5倍。从员工收入可以看出，柜员因其岗位是简单机 械的重复劳动，岗位价值低，也是全行收入水平最低的人群。 2、福利： ⅩⅩ员工福利除车贴和房贴外，年人均1. 8万元，包括三节补贴， 高温费和防寒费等，与我行福利基本一致。车贴和房贴根据个人级别 不同差异享受，6.5亿元规模的支行行长一年的车贴4万元，客户经 理一年车贴从5千到1. 5万元不等。 3、年底股权分红 ⅩⅩ实行期薪制，当工作年限达到一定阶段，给予一定股权激励。 目前有21%员工和中层都是ⅩⅩ股东，持股10万至60万股，年底分 红一般在10 20万元之间。 从上面所述看出，ⅩⅩ员工的工资收入是比较高的，层级之间的 工资差别也比较大，与同行业之间相比，ⅩⅩ人平工资水平高于各专 业银行，高于台州商行和明德商行等其他城商行，高收入的诱惑也经 常吸引全国各位精英人才汇集ⅩⅩ。 (三）经营计划 ⅩⅩ年度经营计划由财务管理部制订，近几年增幅维持在30%左 右。 1、经营计划指标：一是规模（指存款），二是效益（收入一资金 成本一经营费用一损失准备一税金），三是其他覆盖率指标，包括银 行卡、国际业务量、贴现、小企业户数、小企业户均存款等。 2、计划下达流程：首先是财务管理部年初制订全年经营计划报 董事会审批，董事会批准后，总部各职能部门将各相关指标任务分解 到每个支行和营销团队，并按照逐月递增的原则将年度计划分解至全 年12个月份。市场管理部负责存款、利息收入等指标的分解，国际 业务部负责国际业务收入、业务量指标分解，银行卡部负责银行卡发 卡量、发卡收入指标分解等。然后支行和营销团队再将任务分解到每 个客户经理的每个月份。 3、计划分解思路 计划任务分解时基本上按团队大小人均分配，网点地理位置和经 济活跃程度关联很小，新设支行和新设分行任务另外分配。团队将任 务分解到客户经理时，除新老员工有些许差别外，基本上也是人均分 配。ⅩⅩ的这种任务分解思路源于台州地区各区经济活跃程度差异不 大和全行客户经理个人素质差距较小，与我市大的金融环境和我行实 际发展情况有较大区别。 (四）薪酬考核体系 (一)总框架： 先是岗位级次评定，然后根据每个人资质情况确定等级星点，不 同等级星点对应不同年薪，再按照不同岗位配套使用不同绩效考核办 法。 (二）考核模式： 1、薪酬模式：年薪包括两部分，一部分固定，一部分浮动，浮 动部分即为绩效考核。固定与浮动比例因岗位不同而不同，总部行政 人员其比例为5： 5，支行行长是4： 6，柜员是6： 4，客户经理级次 不同比例也不同，级别越高的客户经理浮动比例越大，最高浮动比例 65%，新入行客户经理，因其工资收入较低，为保障基本生活水平， 浮动比例最低，只有35%。 2、绩效考核模式： 考核层次：台州地区支行绩效考核全部到人，异地分行由 总部整体考核，再由分行考核到人。无支行和部门整体考核目标，对 支行行长和部门负责人的考核即代表支行和部门业绩水平。 人员分类：全行员工分总部行政人员、支行行长、客户经 理、柜员4种，均配套有明确的考核办法。总部行政人员包括总部部 门负责人、分行部门负责人、支行分管非营销的副行长和总部行政人 员等。 考核周期：月度考核+季度考核+年度考核相结合。