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整合与优化：职务犯罪侦防控一体化新视角整合与优化：职务犯罪侦防控一体化新视角胡东林彭新华摘 要 侦防控一体化是侦防一体化的创新和发展，其基本内涵是指检察机关整合与优化预防、侦查和控申三个部门的资源而形成的一种内部工作机制。构建侦防控一体化机制必然涉及到制度架构、组织机构、 人员配置、信息交流等多元化因素，对这些构成因素的理性思考与探索是构建侦防控一体化机制的内在要求 和必要条件。关键词侦防控一体化常设机构职能融合制度架构检察机关对职务犯罪侦防一体化的实践与探索一直在进行，并先后形成山东菏泽、北京西城、深圳盐田 等实践模式，但是立足侦查、预防和控申三个内设部门的职能融合来研究职务犯罪防控机制应该说是一个 新课题、新视角。侦防控一体化是侦防一体化的创新和发展，其主要内涵是指检察机关立足惩治和预防职 务犯罪职能，有效整合与优化预防、侦查和控申三个部门的资源，进而形成一种有助于预防和惩治职务犯罪的内部工作机制。目前，少数地区人民检察院对此有初步尝试，①但是整体上并没有形成一种系统的完善的长效机制，在实际工作中还存在信息交流难、部门配合形式化、组织领导多头化、制度滞后等诸多疑难问题需要进一步梳理与探讨。一、常设性机构：侦防控一体化的理性选择从组织管理学角度，机构设置大体可以分为两类：一是常设性机构，是指有固定而独立的组织机构与职 权，在其职责范围内能够独自履行职权无须其他机构协商的组织形式；二是非常设性机构，是指为了便于某些特定工作的协调发展，或者贯彻执行某专项工作目标，在一些常设机构之上或之间设立的较为松散的协调机构。在后一种情况下，常设机构仍保持其独立性，非常设机构的决定仍需要通过有关常设机构执行。⑦根据高检院《关于地方各级人民检察院机构改革意见的实施意见》，检察机关内设机构一般分为必设机构(常设机构)和因地制宜设置的机构两类(非常设机构)。长期以来检察机关内部的非常设机构可谓是遍地开花，各种形式的领导小组层出不穷，如“廉政领导小组”、“追逃领导小组”、“治理商业贿赂领导小组”、“侦查指挥中心领导小组”、“检调对接领导小组”、“检察文化建设领导小组”等。这些非常设性机构对于推动某一特定工作任务的执行落实具有重要作用，但是也有其先天性缺陷，如设置比较随意、分散和零乱，运作程 序不规范，运动式特点较明显等。当前，检察机关预防职务犯罪的领导模式与机构设置仍然沿用传统的做法，即设置非常设性机构：“预*本文是省级重点课题“职务犯罪侦防控一体化的理论与实践”(SYB20lOA03)阶段性成果。①2006年，宁夏自治区宝塔区人民检察院成立侦查、控申、预防部门之间的案件线索处置、协调联系制度，但是其工作思路与机制还流于形 式，没有真正发挥好作用。参见《检察日报92010年6月23日第8版。②国家公务员指定教材编委会：《常识》，中央文献出版社2005年版。·97·万方数据中国刑事法杂志2011年第7期防职务犯罪领导小组”。一般由检察长为组长(也有些由分管预防的副检察长为组长)，分管预防、反贪、反 渎的副检察长为副组长，办公室设在预防处。①由于领导模式及机构设置的非常设性，预防与侦查的有效结合更多的是停留在理论或宣教层面上，实际操作起来十分艰难。从理论上讲，领导小组有足够的权威，可以 围绕职务犯罪预防、侦查下达各种相关指令，部署特定工作任务，但是具体事务都是由其办公室执行。办公 室设在预防部门，而预防部门是检察机关内设的专门预防机构，这就会出现一个问题，即预防部门的职能与 领导小组办公室的职能事实上重叠。哪些是预防部门的本职工作?哪些是侦防控领导小组办公室的工作?在实际工作中难以分清，以致有些检察干警产生误解：预防领导小组就是预防部门，预防部门与侦查、控申等部门都是平行关系，而不是领导与被领导的关系，在工作上只需要配合而不是服从。②因此，领导小组权威在执行过程中就无形中打了折扣，最终导致一切预防工作似乎都是预防部门的分内之事，其他小组成员常常对预防办公室布置的工作任务应付了事。由此可见，侦防控一体化机制的领导模式与机构设置，应该突破传统思维，尝试创建“侦防控一体化”常 设机构：侦防控一体化领导小组的设立方式不变，组长由单位“一把手”担任，副组长由分管领导担任，成员由相关处室负责人担任，并单独设立“侦防控一体化领导小组办公室”，而不是附设于某个部门。办公室专 门负责领导小组的日常工作，传达领导小组的决定，组织协调预防、侦查、控申部门的相关工作等事宜。单 独设立侦防控一体化办公室是我国当前反腐败形势严峻的客观需要，有利于侦防控一体化机制顺利运作。二、职能融合：侦防控一体化的有效途径(一)赋予预防、控申举报部门的初查或介入侦查职能职能融合是实现侦防控一体化有效运行的途径。检察机关在侦防控一体化方面要有所作为，其前提就 是依法拓展相关检察职能，加强职能