三九集团案例.ppt

三九集团案例分析 第一部分：三九集团的总体战略及选择该总体战略的原因第二部分：三九集团总体战略成功的原因第三部分：三九集团后来失败的原因 第四部分： 重振建议 小组成员：裴沛、余娇、冯君、熊云、王迪、王熙婷、 赵柳青、金明芳、刘莹、周梦 一、总体战略 ——以多元化战略为主的扩张型战略 探索阶段——创建南方制药厂，随后凭借产品优势、 先进的营销网络和精简机制成立三九实业总公司 发展阶段——通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现 企业跨产业发展（进军社会热点行业和海外市场） 调整阶段——集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原 则上停止了非药业企业的兼并。尽可能收回投入 资产，实现集中化经营。（缓慢放弃战略） 选择该战略的原因 1、分散风险，提高经营安全性，以增强适应外部环境的应变能力。 当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。 2、有利于企业向前景好的新兴行业转移。 企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。 3、有利于促进企业原业务的发展。 通过多元化经营，扩展服务项目，往往可达到促进原业务发展的作用。 4、管理者自身利益（动机）。 管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力也可以通过输出得到最大限度的发挥，以谋求高额利润。 二、总体战略成功的原因 三九集团核心企业南方药厂实行股权融资、债权换股权，建立起自己遍布全国的销售网络，通过混合兼并医药行业成功走出了一条资本经营、低成本扩张的道路 三九集团把资本运营纳入了自己的战略发展，将资本运营作为原有优势产业扩张的手段，在具体的操作过程中，把资本运营和优势产业扩张紧密的结合在一起，利用无形资产和有形资产盘活存量资产，实现资本增值。 对兼并、重组、收购企业进行较彻底的改造，逐个建立起现代企业制度，创新品牌，实施多元化战略，实现企业间的优势互补。 三九集团在进行多元化发展的过程中，确定发展目标，制定发展计划，并逐步实施。 三、失败的原因 2、三九集团给人的形象是医药行业，在 其他领域发展不一定能充分发挥作 用，甚至有品牌稀释的风险； 3、集团的有关领导对非药业行业的陌 生，增加了经营中的不确定性； 4、国内的人口平均医药消费量较发达国 家有十倍以上的差距，这说明医药行 业本身仍然有很大的发展潜力，花很 大力气在不熟悉的领域进行探索，不 如集中力量做好自己的主业。  （二）创始人赵新先 过分集全，所有决定都没有通过公司高层商议。 没有法律意识，将公司当自己的东西一样任意决定它的一切。 野心太大，过分扩张。 管理不当，对公司制度没有重视。 （三）流于形式的公司治理制度 从形式上看，三九集团确实也建立了现代企业的治理结构，包括董事会，监事会等。但是，其治理结构却流于形式。在整整20年时间里面，赵新先在三九集团中占据着绝对主导的地位，他超越了一切制度的约束，以他的意志来决策。三九集团的财务以及人事决策，都由赵新先一人决定。至于关系企业生死存亡的战略制定问题，三九集团也有成立了以专家为主体的战略委员会，但实际上，真正决定企业的经营战略也是赵新先一人。三九集团的多元化战略决策、人事、财务决策，体现的都是赵新先个人的意志。在这种决策机制下，赵新先的个人决策失误直接就能够导致企业的失败。 （四）集团内部管理制度存在缺陷 （1）从财务管理制度上看，没有形成一套良好的财务监督体制，集团资金使用混乱。 集团的资金在5000万以下的，赵新先从不过问，至于资金流向以及 资金效率，更不重视。整个三九集团的资金管理是哪里需要资金，不管合理与否，资金就流向哪里，当没有足够资金时，只能就抽用别家子公司资金。 （2）从集团公司对子公司的管理制度看，采用了法定代表人负