白象案例分析.pptVIP

■营销中心销售部的职能更多的体现在传统经销商和KA大卖场渠道政策的协调和销售管理规范的控制上。 ■完善企划部门职能，强化终端执行能力，强化产品线管理能力，向产品型企划部转变。 ■组织结构尽量扁平化，控制人员的整体规模。 ■采取矩阵式组织结构设计，直线上司对下属的目标达成负责，并负责下属的考核和日常管理。虚线上司负责职能管理，提供技术和管理支持。 ■对所有配送做到网络化管理，系统化配送，规范化执行 。 ■要求经销商建有健全的管理体系。 ■必须按照指定的销售价格进行配送。 ■需达成指定的销售指标，其中包括销售额任务指标、产品结构销售占比指标、网点开发与保持指标、产品出样率、市场覆盖率、库存超限指标等。 ■在合同有效达成情况下，享受不同的返利和奖励政策。 □城市批发经销商政策 第三章　现阶段渠道、网络改革建议与运营支持 ■县城经销商因其同时承担直 营和非直营两个通路形态，故在不同的通路形态中，同时接受相对应的管理政策。 ■要求经销商建有健全的管理体系。 ■县级总经经销政策重心是其销售指标达成情况。 □县城经销商政策 第三章　现阶段渠道、网络改革建议与运营支持 2-1、区域配送中心RDC策略 第二章　理想状态下的渠道、网络规划和推动策略 外部结构 自身结构 白象总部 营销管理中心 生产控制中心 生产工厂 各区域总经销 区域物流配送中心RDC 终端 分销商 城区终端 ■我们以图表形式对理想的网络结构进行描述： 物流配送 指令 订单 生产指令 订单 订单 分销商分流 规范配送 接订单配送 物流 第二章　理想状态下的渠道、网络规划和推动策略 外部结构 自身结构 白象总部 营销管理中心 生产控制中心 生产工厂 各区域总经销 区域物流配送中心RDC 终端 分销商 城区终端 物流配送 指令 订单 生产指令 订单 订单 分销商分流 规范配送 接订单配送 物流 ■这种理想的网络，其关键点在于： 　　区域配送中心成为营销内、外体系的核心所在。 第二章　理想状态下的渠道、网络规划和推动策略 外部结构 自身结构 白象总部 营销管理中心 生产控制中心 生产工厂 各区域总经销 区域物流配送中心RDC 终端 分销商 城区终端 物流配送 指令 订单 生产指令 订单 订单 分销商分流 规范配送 接订单配送 物流 　　区域配送中心的前提是建立在渠道扁平化的基础之上。 第二章　理想状态下的渠道、网络规划和推动策略 外部结构 自身结构 白象总部 营销管理中心 生产控制中心 生产工厂 各区域总经销 区域物流配送中心RDC 终端 分销商 城区终端 物流配送 指令 订单 生产指令 订单 订单 分销商分流 规范配送 接订单配送 物流 　　通过这种理想的改进工作，等同于白象将公司相关职能部门搬到了经销商的后院。 第二章　理想状态下的渠道、网络规划和推动策略 1、节省了产品的运输成本，企业应市场挑战的能力明显提高。 2、缩短了产品到终端用户的流通渠道，减少了流转层次，降低了流转经营费用。 3、加强对各网点尤其是零售终端的管理和控制。 4、加快了信息的传递和反馈，加强了对市场灵敏反应的把握。 5、有利于增强各经销商对白象的依附感和归属感，促进网络的稳定和营销工作的稳步推进。 ■这种理想网络结构的优势在于： 1 2 3 4 5 第二章　理想状态下的渠道、网络规划和推动策略 各大型营销配送中心是白象集团在各当地市场上厂家身份表现，是最贴近一线市场的厂家，是厂家职能在市场上的延伸。它的职能主要是： 仓 储 职 能 ■营销配送中心首先执行的是一个仓储职能。它的建立，最显要的标志是白象集团把仓库搬到了市场前沿，搬到了一个区域市场的中心地带。白象集团的仓储、配送、营销、信息建设各机构从白象集团的总部所在地走了出来，挺进到了市场的前沿地带，让所在区域市场的各批发商和各终端均能感触到白象集团的仓库离其家门口很近。首先通过提供物流便利，促进销售增长。 1 第二章　理想状态下的渠道、网络规划和推动策略 营 销 职 能 ■这也是营销配送中心的基本职能之一。白象集团实施营销配送中心制度，缩短了营销渠道，降低了营销成本，变被动等待提货为主动送货上门，将极大提高白象集团的产品竞争力。这一切创造性工作的目的只有一个，那就是有力促进当地营销工作的展开，因此，积极主动地推动当地营销工作的展开，极大提升销售量，是营销配送中心的又一基本职能。 3 配 送 职 能 ■这是营销配送中心的基本职能。它执行着将企业的产品从各区域市场的仓库配送到各批发商和各终端所在地的物流配送职能。是企业与经销商、终端之间相互联系的纽带。白象总部将工厂生产的产品直接输送到全国各地的配送中心，再由配送中心向当地区域市场的各分销商、各终端进行配送，以此缩短产品到市场的流通距离，加快流通速度。 2 第二章　理