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Unit 2 课文参考翻译： Unit2 家庭企业：下一代的前景 美国正处在人类历史上最大的一个财富交接的过程中。在今后的20年里，估计有150亿美元的资产将会移交到下一代的手中。 大多数的财富交接会以家庭企业的方式进行。但是很多情况下，财富交接的成功与否令人怀疑。事实上，多数的交接工作将会失败。一般来说，只有1／3的企业才能成功地移交到下一代手中。一个家庭企业能生存到第三代是寥寥无几的。 在下—个十年里，数以千计的家庭企业，其中有些是家喻户晓的企业将会消失。糟糕的是许多企业只有进行适当的规划才能勉强生存。然而，很多企业已为时太晚了。一个家庭企业着手规划交接的适当时机不是提前一年，三年甚至是五年进行的。确切地说，要完善地构筑一项综合性的交接计划，包括复杂的不动产规划策略，一般至少需要十年时间。 无论规模的大小，技术的高低或名气是否响亮，每一个家庭企业都是不一样的。但是无论怎样不同，在一个企业顺利地交接到下一代之前，以下四个关键性的因素应计划到位。 计划交接管理 业主／企业创建者不仅进取心强而且精力充沛。他们往往擅长多种技能。在很多情况下，他们既是生产专家，又是营销天才或经验丰富的金融家。要接替他们的工作则需要较多的人。因此，家庭企业的业主应当通过制定组织机构图来明确规定企业该怎样运作。参与交接过程的每个主要成员也应制定他们自己的组织机构图。然后，对它们进行比较。各机构图之间的不同点将表明管理体制上的差异，突出存在误会的主要方面及观念上的分歧。 以朱蒂为例。朱蒂拥有一家软件公司，她共有三个孩子：一个是电脑天才，一个是赛车手，还有一个拿到了商业方面的文凭但对经营公司却毫无兴趣。另外，朱蒂有一个强有力的管理队伍。根据她的情况，她应该考虑把公司的所有权移交给她的孩子们，但是依然让她的管理队伍来经营公司。 在家庭内或家庭外物色适当人选担任这些职位是不容易的，或者说不是一夜之间可以敲定的。因此，提前制定一个行动计划和时间表是非常重要的，以便职责的过渡井然有序地进行。 没有忠心耿耿的雇员，很少有企业能发展壮大，即使是家庭企业也是如此。这些尽职的雇员多半担任了主要的管理职务。因此，应该将关于产业继承的长远计划随时通报给他们，而主要的企业管理人员必须清楚地知道他们在产业交接管理机构中的地位和职责。改进企业的劳保福利制度以吸引和留住主要的部门经理，激发他们的积极性，使他们能为企业和业主的最大利益而工作。 还有时机的选择问题。当你退休时，你或许认为能接管公司的孩子们太年轻了或太没有经验了。在这些情况下，可组建过渡性质的管理队伍直到孩子们获到了适当的培训和锻炼并且能成功地担任要职管理公司。 制定雇佣家庭成员的政策 为家庭成员制定明确的雇佣政策并持之以恒。大多数父母认为孩子们应该平等对待。然而，公司的总裁必须根据能力来选择，应该根据业务的需要而不是孩子们的需要来选择。 例如，吉姆拥有一家电力公司。他平等地对待他的三个孩子，他们三个都在该公司工作，拿同样的薪水。然而，他们并没有花同等的时间工作，也不是都致力于公司的业务。由于只有一个孩子在真正地工作，在公司内部就有了争吵和怨恨，平等对待并没有带来好处。 父母可以把他们的财产转给孩子们而不必让他们控制公司。当孩子们不适合接管公司的业务——这种情况约占30％，可寻求其他的方法让他们共享家庭的财富。 然而，如果你真的决定让一个孩子接管企业，你就应该肯定你的选择是正确的。你要保证让他或她接受适当的教育和经商的体验。 对于将来要接管公司的孩子来说，在外面的工作经验是相当有用的。在家庭企业之外的工作会让他们获得有价值的经验，接触不同的管理方式，给他们信心让他们了解到他们的成功是属于他们自己的。通常他们会比在家庭企业里得到更好的锻炼和更多担当职责的机会。在家庭企业外证实自己的价值也会最终使他们在接管家庭企业时能让雇员们对他们产生更多的信任度。 对于那些坚持要孩子们在家庭企业里开始其职业生涯的家族而言，应让他们从与其教育和经验相称的阶段开始，即使这意味着擦地板或在工厂里开机器。这种经历是非常宝贵的。另外，从底层奋斗上来会增加雇员们和管理部门对他们的尊敬。据我们的经验来看，以这种方式成长的孩子们成功的可能性是不劳而获得到总裁职位的孩子们的两倍。 建立和保持家庭的和谐 对抗和嫉妒是相当耗时的，更不用说具有毁灭性。孩子们一旦长大、结婚和生子，他们就被看成是一个独立的家庭，有着不同的，甚至是相互冲突的思想。如果企业较大，可考虑设立一个董事会以确保家族与企业之间适当的平衡。 制定一份家庭企业发展规划，让家族成员还有雇员、供应商和顾客了解公司的未来发展趋势。召开家族会议，与所有家族成员交流有关公司的情况以及目前和未来要面临的问题。能经常、诚实、及时地进行交流的公司和家族同时也能增加生存和繁荣的可能性。 规划不动产 糟糕的不动产规划比