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移动互联网产业分析  目 录 一、移动推Mobile Market 1 二、移动SNS网站139.com面向全国移动用户开放注册 2 三、联通力推手机报 4 四、联通将加入Google组建的“开放手机联盟”（OHA） 5 五、外界对“天翼LIVE”的反应 6 六、iPhone成功之道 8 七、移动互联网商业模式：业务＋终端＋服务 10 八、移动互联网淘金战 11 九、社交游戏的机会 13 一、移动推Mobile Market 移动梦网的发展已陷入瓶颈，激活梦网成为摆在移动面前的一道难题。目前，移动梦网模式存在的困难主要是对业务创新的推动力不足，SP业务靠点击量来计量，业务下载次数多，位置就靠前。位置决定收入，用户不但很难用到创新业务，SP也没有创新的积极性。 苹果的应用程序商店（App Store）模式的成功引来了竞争对手的竞相效仿，谷歌、微软、诺基亚和黑莓都已拥有自己的应用程序商店。移动此次推出的应用程序商店Mobile Market（号称“移动梦网二次创业项目”）也是顺时而动，经过深思熟虑，并对有类似业务的公司做过深入研究。相比国外类似网上应用商店，Mobile Market在开放性、支付渠道及对国内用户体验把握等方面具有更多优势。苹果、黑莓等厂商倾向于单一厂商的应用，而移动作为运营商，其应用商店会集合多种手机厂商的多品牌应用，其开放性将大大超过国外厂商。不过，这种“多厂商”的网上应用商店也引发开发者们的担忧，他们将不得不面对各异的手机品牌及多种手机操作系统，开发复杂性大大增加。移动作为运营商与消费者的密切联系及在用户支付系统上的天然优势，都是终端厂商所不具有的。在Mobile Market购买相应产品，支付过程比在苹果App Store上简单的多。Mobile Market将致力打造手机终端软件市场“百亿级”产业链，目前着力引入的产品主要为游戏类、软件应用类、手机主题类和视频、动漫类。移动对国内消费者用户体验的了解也是Mobile Market的优势所在。很多开发者都会以中国用户为中心进行开发。Ophone是基于移动自主研发的OMS手机操作系统的手机。Ophone正成为中国移动加强终端掌控力的关键举措。 移动正在积极地做一个大的转型，试图从管道变为移动互联网行业的引导者。移动的危机感一直都比较强，2006年，移动就提出了从移动通信专家向移动信息专家的转型。目前，移动已经不满足于做通道的提供者，而想成为平台的整合者。Mobile Market只是移动转型的一部分。 Mobile Market虽然肩负着移动转战移动互联网的重任，但目前运营商的移动互联网业务还处于探索阶段，Mobile Market自然面临不少难题。目前，苹果、黑莓、谷歌和微软的应用程序商店对移动产生的冲击并不大，移动最大的挑战是其自身，能不能解决自己目前面临的困难才是移动面临的最大挑战。移动目前并没有充分认识到其与App Store的不同之处。App Store的成功是一种在封闭环境下的、端到端的成功，对业务的后台和开发者是开放的，但对用户端是封闭的。除网络外，用户的手机、操作系统和平台都是苹果提供的，操作起来相对容易。而终端却不是移动所能控制的，不同的操作平台和应用程序的兼容不但非常麻烦，而且投入也相当大。此外，移动对业务创新的管理也将决定Mobile Market的成败。 当然，终端并不是移动推动Mobile Market的最大困难。在3G时代，运营商会越来越加强对终端的定制。目前，移动TD手机的定制程度非常高，定制过程中，移动会充分考虑到以上问题，参与定制的手机厂商也会按照移动的规则来行事。而且，终端和操作系统对用户体验产生不了多大的干扰，用户使用的是傻瓜式的操作界面，不论终端使用什么操作系统，最终体现的性能都一样。目前移动在运营Mobile Market上最大的弱点是没有基于互联网业务推广的相关经验，对其产品定价和运营模式都没有清晰的认识。与一些有实战经验的互联网公司相比，移动的移动互联网业务推广经验毕竟有限。移动总裁王建宙曾说过要吸引更多的互联网怪才。2008年10月，MySpace前中国区总裁罗川加盟移动控股的卓望集团，担任移动旗下互联网公司—卓望互联运营总监一职，就是移动求贤若渴的例证。 “谁离客户越近，谁就离成功越近”。离客户越近，意味着离价值链的源头越近，越能获得价值链的掌控权，获得越多的利益；离客户越近，就越能了解客户的需求，从而推动产品创新为客户提供更好的服务；离客户越近，离竞争对手也就越远。移动与苹果合作谈判失败的重要原因之一就在于二者都想离客户更近一些，都想获得价值链的掌控权。运营商应该牢牢控制核心资源（包括用户基本信息、消费行为数据以及计费收费渠道等）。在控制核心资源方面可以把终端用户留在手中，同时也是提高价值链话语