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让“服务－利润链”高效运转 1 20世纪70年代和80年代，服务型组织把设定利润目标或抢夺市场份额奉为管 理圭臬。 如今，在真正杰出的服务型组织中，成功的服务管理者关注的是这个新服务 范式中驱动赢利能力的各种因素： 一线员工和客户应该是管理者关注的中心。 对人员的投资，给一线员工带来支持的技术、 重新设计的招聘和培训活动 对各级员工都实行薪酬与业绩挂钩的制度。 2 越来越多的公司意识到，当它们的员工和客户置于首位的时候，它们追求和 衡量成功的方式就会发生变化。服务业的新经济法则需要创新型的衡量方法。 这些方法可以衡量员工的满意度、忠诚度和生产率对产品和服务的价值所产 生的影响，以便管理者能够提高客户满意度和忠诚度，并评估它们对赢利能 力和增长产生的相应影响。事实上，一位忠诚客户的终身价值可能会达到天 文数字，他会提高你的客户保留率，重复购买你的相关产品，甚至会为你推 荐新的客户。例如，一位忠诚的凯迪拉克车主会贡献332000美元，而一家商 用飞机的企业买主则可贡献数十亿美元。 通过对成功的服务型组织进行分析，“服务－利润链”理论应运而生。 3 服务－利润链 服务－利润链在赢利能力、客户忠诚度、生产率之间建立起联系。该链条上 的各个环节是这样的：利润和增长主要由客户忠诚度来驱动；客户忠诚度是 客户满意度的直接结果；客户满意度在很大程度上受客户得到的服务价值的 影响；服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的；员工满意度又 主要来自高质量的支持性服务和政策，这些服务和政策使员工们能够为客户 创造价值。 4 5 客户忠诚度驱动赢利能力和增长 近20年来，为了最大限度提高利润，管理者们追求的最高目标是让自己的公 司成为数一数二的行业翘楚。然而最近，软件和银行业等服务行业的一些新 的评测指标显示，客户忠诚度才是决定利润的一个更重要的因素。据估计， 客户忠诚度提高5 ％，利润就能增加25 ％～85 ％。以客户忠诚度来衡量的市 场份额质量，应该与市场份额数量得到同样多的关注。 美一银行开发了一个尖端的系统，用来跟踪客户忠诚度和满意度中涉及的一 些因素。该银行从前只关心财务指标，而现在每个季度都对客户的保留率、 每位顾客使用服务的数量（关系深度），以及客户满意度进行衡量。根据这 些信息，该公司制定了有效的战略，从某种程度上解释了为何最近几年来美 一银行的资产收益率会高出竞争对手一倍多。 6 客户满意度驱动客户忠诚度 现在，领先的服务型公司正尝试对客户满意度进行量化。举例来说，施乐近年来使用一种 5分制的记分方法，每年对480000位客户就产品和服务的满意度进行问卷调查，最高分为 5分，最低分为1分。直到1991年，施乐的目标一直都是到1993年底让所有的客户都打4分 （满意）或者5分（非常满意）。但是在1991年，公司对那些为满意度大4分和5分的客户 进行了分析。结果发现，虽然只有一分之差，可两个不同的分数却反映了非常不同的实际 忠诚度。给施乐打5分的”非常满意“的客户与打4分的”满意“的客户相比，再次购买其设备 的可能性高出了5倍。 这项分析促使施乐下更大的功夫去培养“信徒”，“信徒”用来描述这样一类客户：他们对某 项产品或服务非常满意，进而会说服从未尝试国的人也接受自己的选择。目前，施乐的管 理层希望通过提高服务水平和确保客户满意度，在1996年底之前将所有的客户都转变成信 徒，也就是让他们都打5分。但是，对于施乐的盈利能力同样首要的是避免制造“恐怖分子”： 一些很不满意的客户，一有机会就大肆攻击某个糟糕的服务项目