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金玛软件房地产企业信息化的研究 现实的案例—— 繁荣与危机，距离如此之近 A公司基本情况 业绩增长 国内一线城市小有名气的房地产开发为主业的集团公司，成立于1997年 相继开发了市中心核心区7个住宅类项目、2006年进入多项目同时开发（3个以上），截止到2007年底，总开发量将达到500万平方米 2007年底，已经发展为拥有总资产近60亿元，涵盖房地产开发、物业管理、商贸代理、综合投资业务的大型集团企业 2007年A股IPO方案报证监会、准备上发行委审批（但10月被迫暂停） 1999年-2007年：销售收入复合增长率40%、总资产复合增长率67% A公司的快速发展与行业的景气行情一致 但是，公司在进入多项目同时开发之后，管理矛盾逐渐凸现、项目实施中的问题大量出现 项目指标几乎全面下滑 管理矛盾—— 总部和项目定位不清晰，“有些工作总部和项目抢着干，有些工作又都等着干” 大量新员工对专业和文化的稀释，各个项目的操作水平差异很大、完全依赖于项目经理的能力 失败的教训在多个项目同时出现 …… “我们做了十年房地产，最大的问题不是不知道怎么做项目，而是不知道如何管理项目、尤其是同时管理多个项目” ——　A公司 总经理 2008年，受整体行业状况的影响，A公司可谓“流年不利”，多方面的问题接踵爆发 由于异地项目始终控制不力，在开发了一期7.6万平米住宅之后停工，寻求出让 近8万计划在07年下半年销售的项目，由于项目计划延迟，08年5月才陆续达到销售条件，销售价格（均价）从07年预期的1.8万，调整到1.35万，账面“损失”3.6亿 由于08年银行信贷控制和自身项目销售不利，公司现金流非常紧张，本地一个项目被迫停工(项目总经理离职) 管理矛盾突出，06年后空降高管全部离职或辞退 …… 在一个繁荣的市场背景下，糟糕的项目运营管理仅仅意味着“少一点儿、晚一点儿、难受一点儿”；而当行业回归到最基本的商业逻辑之后，一个失败的项目运营管理也许意味着死亡—— 中国房地产企业的生命力和抗风险能力也许并没有我们现在感觉得如此良好！ “潮水退去的时候，才知道谁在裸泳” 案例的启示 问题 做地产很多年，最大的问题不是项目如何做，而是没有一套完整的运作体系，进行有效地项目授权和管控，特别是多项目跨地区的管理。 困惑 如何设立清晰的目标？（收益、进度、成本、质量安全） 如何完善计划管理体系？ 如何评估阶段性的成果？激励项目团队？ 如何完善项目决策体系？ 如何管好多个跨地区项目，实现管理复制？ 如何完成集团、地区、项目三级管控体系的流程再造？ 。。。。。。 房地产企业管理的三个阶段及两个跨越 据统计(SAP咨询公司)，30%以上的企业没有达到模块化的规范管理，70％以上企业没有达到协同管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始进入流程的效能管理阶段 第一次跨越 —— 从模块管理到协同管理 房地产企业的规范化管理，常常是从专业线的自发性规范化开始的，解决了“从无序到有序”的基本问题，但仍远远不能满足房地产项目开发的业务特点 设计管理 成本管理 工程管理 采购管理 项目发展 财务管理 营销管理 客服管理 房地产项目开发的特点 内外部接口多且复杂，协调控制成本高 决策风险高，需多专业综合决策 并行运作始终贯穿 快速开发要求各专业高度配合 专业耦合，相互制约影响 …… 模块管理最大的问题在于,没有系统解决专业与专业之间的协作 纵深发展—— 流程规范化和精细化 横向发展—— 强调专业协同 第二次跨越 —— 从协同管理到效能管理 第一次跨越 —— 从模块管理到协同管理 如何使流程更有价值—— 有序/有效/高效 如何根据公司战略进行业务流程改造 最终构建地产企业的运营管理平台蓝图 资源管理平台 专业管理平台 项目运营管理平台 资金资源 人力资源 品牌资源 信息资源 供应商资源 公共关系资源 …… 产品及设计管理 技术管理 成本管理 采购管理 营销管理 客户服务管理 …… P-流程管理体系 T-计划管理体系 Q-成果管理体系 C-决策会议体系 A-项目评价体系 I-信息管理体系 …… 项目开发运作平台 项目取得 项目策划 施工图设计 项目实施 营销管理 产品交付 为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序 方案设计 获取并整合核心资源，为项目开发提供最基本的资源保障 基于战略，规划核心竞争力，设计项目开发模式，研究并提供方法、标准、支持 为保证项目目标所进行的监督、控制、评估活动（而非开发环节的操作性活动） “项目运营管理平台”的三大功能和六大体系 规 划 控 制 评 估 Q C T P A 计划管理体系 成果管理体系 决策会议体系 流程管理体系 项目评价体系 工具支持—— Ⅰ 信息管理体