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综合二组与总经办负责人沟通资料 胡 乔 2008年3月28日 1、目前对接机制建立的背景与初衷2、总经办目前对于服务工作的现状 3、关于服务体系相关工作介绍 1、目前对接机制建立的背景与初衷 目前总经办开展工作的困惑与困局 目前针对困局思路上陷入的误区 死局与破局！！！ 1、目前对接机制建立的背景与初衷 总经办对于总经理的意义？ 总经理对于总经办的意义？ 授权与分权 1、目前对接机制建立的背景与初衷 什么是领导权？ 领导权力的构成来源 法定权、职位权 奖励权、惩罚权 专长权(专业知识） 个人魅力影响权 1、目前对接机制建立的背景与初衷 结合先破后立、围点打援及领导权的构成大家谈谈我们连发、经营的对接机制建立的初衷与目的 1、目前对接机制建立的背景与初衷 目前这种机制体现的管理思路 PDCA循环(PDCA Cycle) 1、P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划； 2、D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容； 3、C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题； 4、A（Action）--行动与反馈，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 1、目前对接机制建立的背景与初衷 我们的对接机制与PDCA的关系？ 我们的对接机制体现的是APDCA 2、总经办目前对于服务工作的现状 总经办目前对于服务工作的现状 （1）从总经理方面： 绝大部分精力都需要放到连发、经营上 ；绝大多数总经理是业务出 身，自身对于服务工作不够了解，也无法较深入的关注服务工作 。 （2）从总经办自身方面： 各地的服务秘书需要从哪些角度关注服务工作，以什么方式推进服 务工作，目前还是处于一个模糊的阶段，服务工作的推进随着各地总经 办的成熟度不同、服务秘书的个人能力不同而不同 。 服务秘书对于服务核心重点的把握上的欠缺，工作思路的模糊及具 体方式方法的缺失，无法有效的将结果及问题呈报到总经理处，导致无 法真正成为总经理的管理平台 。（怎么解决问题？出路在哪里？） 在没有什么思路的情况下，我们先来了解下服务体系的有哪些核心工作吧 物流管理中心的架构与核心工作职责 物流的两大核心：配送与仓储－－配送的相关硬性核心指标 物流的两大核心：配送与仓储－－仓储的相关硬性核心指标 售后管理中心的架构与核心工作职责 售后的的两大核心：安装与维修 相关硬性核心指标 指标一：自收收入完成率 指标二：拓展收入完成率 指标三：结算到款率 指标四：配件周转完成率 指标五：坏机清理率 客服管理中心的架构与核心工作职责 大区客服的组织架构与职能 客服的基本职能和作用 受理组：主要是信息受理，负责指导并监督所辖地区受理工作的开展 承担受理基础作业，提供信息咨询、服务预约、投诉受理、电话订购等 服务；负责对受理信息进行收集和统计，提供服务质量及相关管理的评 估依据；及时、准确传递非顾客类信息至对口部门。 回访组 ：负责指导并监督所辖地区回访工作的开展；承担回访基础 作业，对连锁店、物流、售后的服务质量进行监督；负责回访厂家服务 质量及产品质量；负责承担物流零售配送类作业次日、另约制单；负责 对回访作业信息进行收集和统计，提供服务质量及相关管理的评估依 据；负责实施服务调研和访检 。 客服的基本职能和作用 投诉处理组 ：负责指导并监督下辖公司、运营部投诉处理工作的开 展负责处理所辖范围各类投诉处理；及时传递相关信息给对口部门，跟 进重大投诉处理直至解决；对投诉处理的信息进行收集和统计，提供服 务质量及相关管理的评估依据；指导、落实投诉责任追究，开展理赔工 作，采取纠正预防措施；负责跟进监督无货与申配；负责监测网络媒体 投诉 。 服务监管组 ：负责对客服中心作业信息的数据统计与分析，提供评 估考核依据，组织实施服务监管工作；负责计划及组织实施服务检查与 调研，改善终端服务质量。 从上面服务体系的架构及核心业务介绍我们能够获得什么？服务体系的工作核心又是什么？ 硬性指标：相关部门的核心业务指标（配送、仓储、收入、配件周转、坏机清理、客服体系的受理回访量） 软性指标：服务质量类，服务满意度与投诉率 2、总经办目前对于服务工作的现状 结合目前服务工作在集团并非最核心工作，同时总经理也仅仅只是 “抓结果、找问题、推整改，提质量”的管理需要，服务体系组织架构的 现状及总经办人员的现状我们需要拟定出来服务体系的对接思