中行L分行员工主动离职问题案例.doc

中行L分行员工主动离职问题案例 2案例正文 2.1企业简介及经营情况介绍 成立于1912年的中国银行，在中国近百年的金融史上扮演着十分重要的角色，所 创新和研发的一系列金融产品与服务开创了中国银行业的许多第一。 中国银行的网络机构遍布全球27个国家和地区，是目前中国国际化程度最高的商 业银行。中国银行L分行是中国银行五大口岸行之一，也是中国银行国内十家一类分行 和十大重点地区分行之一。2009年，全行纵深推进战略规划，着力打造业务和服务高地， 市场竞争力明显提升。 由于受2008年全球范围的经济危机影响，对于中国这样外贸依存度和劳动密集度 都很高的国家来说，出口大量减少使外贸加工企业的就业容量大幅降低。而根据凯恩斯 经济学原理:刺激经济增长速度最有效最直接的办法就是由政府投资兴建大量大型公共 建设工程—因为这样可以带动一批关联效应大的产业复苏，解决大量的失业人口重新 就业，这是金融危机时期拉动内需的主要依靠力量。为了配合大型公共工程建设和拉动 内需的需要，随着省内沿海区域上升为国家战略，L分行紧紧抓住历史机遇，经营效益 超预期增长，实现了新突破。截至2009年末，全行本外币合计资产总量达到2518.61 亿元，比上年末增加600.57亿元，增长率31.31%，存、贷款业务大幅增长，人民币各 项存款余额2200亿元，增幅居同业第一，实现了资产规模大跨越。同时加强了银政、 银企合作，促成中国银行总行与L省人民政府签署了《全面战略合作协议》，同时省行 也与L省各重点城市政府签署《全面战略合作协议》，并以此为契机，抢先一步介入政 府的优质项目，全年实现投放222.76亿元，在房地产、装备制造、基础设施、能源等业 务和服务领域的贷款实现了快速增长，荣获2009年度L省区域经济发展特殊贡献奖。 然而，战略决策虽然得当，L分行的“日子”却并不如想象中好过…… 由于多数中外资金融机构同样看好L省的经济环境与发展前景，纷纷在此增设机 构，尤以渤海银行、广东发展银行及上海浦东发展银行等股份制银行为甚。进入2009 年以来，中国银行L分行全辖共有259名员工流失，且绝大部分去向为股份制银行，其 中中基层管理人员(包括二级分行行长、省行本部部门总经理等)28人，占流失人数的 10.81%;专业技术人员102人，占流失人数的3938%(详见图2.1)，随之而去的还 有大量优质客户资源—这对想要抓住政府“扩内需、调结构”投资政策的机会抢占战 略融资及对公对私客户“两大高地”的L分行来说，无疑是个不小的打击。一时间，业 内议论纷纷，L分行顿时被推上了风口浪尖。 由上图可见，L分行35岁以下青年员工共计5，826人，占总人数的48.03%;大学 本科及以上学历员工共计5，731人，占总人数的47.24%。虽然通过近几年连续的大规模 校园招聘，人员总体年龄、学历结构逐渐趋向合理，但目前中国银行L分行年轻、高素 质的知识型员工密集，且大多数从事的都是助理级工作。 (2)未改革完全的激励约束机制 2008年，L分行在全辖进行了彻底的薪酬制度改革，同大多数企业施行的人力资源 政策一样，在薪酬制度的形成过程中，往往和管理层请示、探讨较多，而征求员工意见 较少。原则是“以岗定薪，按绩取酬”，意在激励员工通过实现高绩效目标获得高薪酬。 除此之外，偶尔会有针对特殊人员、特殊项目的补助，但没有形成制度化的激励政策， 员工认同度较低—尤其对于公司、个金客户经理之类的营销职位，缺乏科学的绩效考 核体系，激励效果不明显。而在竞业限制方面，并未建立有效机制对客户经理等关键岗 位人员的流动进行约束。 (3)内部人才市场现状 为深化省分行本部人才资源纵向和横向合理配置机制，L分行在人力资源改革之初 曾出台了《职位聘任管理办法》，规定具有足够年资、绩效等级达到一定水平的员工， 在某职位出现空缺时可以通过竞聘或选聘的方式获得此职位。但是，由于薪酬上的“以 岗定薪”制度，使各个部门一定级别的岗位员工数相对固定，较高级别职位通常也有低 级别的“后备”人选，导致外部门员工很难获聘;另外，由于受业务发展及人员紧缺的 条件限制，在员工跨部门或跨行进行申报时常会受到本部门/机构领导的挽留或“警告”; 偶有境外分支机构招聘人才，也由于全国范围内竞争激烈，最终成行的不多……种种情 况导致内部人才市场流通不畅。 (4)L分行员工薪酬水平在同业中的位置 根据中国银行市场定位和人才竞争策略，L分行实行以价值创造为导向、具有市场 竞争力的薪酬策略。年度全面现金收入定位于目标市场(即同业平均值)的中位，关键 职位定位于75%分位。虽然整体薪酬水平在同业中的位置不算低，但相较股份制银行， 绝大多数收入为固定成分，营销类岗位超额完成绩效目标，也最多可在目标年薪的基础 上上浮10%，增幅有限。 另一方面，由于缺乏动态有效的