丹东移动渠道战略.doc

丹东移动渠道战略 4丹东移动渠道战略的制定 4.1渠道现状 丹东移动的营销渠道主要由两部分构成:自有渠道和社会渠道。自有渠道主要包括 移动营业厅、沟通100营业厅、客户经理对大客户的一对一服务、网站和咨询电话等。 社会渠道主要包括指定专营店和特约代理点。目前，丹东移动的营业厅综述己达到近500 个，其中自有营业厅7个，合作营业厅39个、指定专营店超过350个。显而易见，与 社会渠道相比，自有渠道在绝对数量、业务范围和服务能力上均处于劣势，就放号这一 项业务来说，2008年上半年，自有营业厅放号比例仅为7%，合作营业厅放号达到20%， 而指定专营店和特约代理点的放号比例高达70%以上。从渠道的分布来看，东港、凤城、 宽甸三地的业务量显著低于市内，营销渠道的拓展和延伸还需进一步加强，营业厅的业 务能力和服务水平还需要进一步提高。 4.1.1自有渠道 自有渠道是丹东移动投资而建立的营销渠道，丹东移动具有全部的所有权与收益 权。全功能性是营业大厅最为显著的特点，在前台办理的全部业务，例如放号、换号、 结算、新业务等都可以在营业大厅一站式完成。自有渠道是丹东移动企业形象的一个缩 影。客户经理则主要针对大客户，为其提供全方位的服务，除了基本业务和积分反馈等 相关服务外，还包括一些附加的增值服务，如提供机场专用通道、高尔夫球俱乐部等。 咨询电话与网站都是快捷且直接的自有渠道，可以使移动公司与客户实现“零距离”接 触，快速完成查询、入网、充值等业务。但网站这一平台的利用率相对较低，电子渠道 的建设还有待进一步完善。 4.1.2社会渠道 除了上面介绍的自有渠道之外，社会渠道也是丹东移动营销渠道的重要组成部分。 社会渠道主要拟合社会各项资源，更加便捷和高效的满足渠道业务拓展与维系的需要， 并担负起更为重要的销售作用。只有社会渠道的管理做到了精确细致，才会增强渠道的 控制力，增加渠道的覆盖率，为赢得更多的用户提供便捷、多元的服务。另外，为了降 低渠道风险，丹东移动应当增加自有渠道所占比例，提升渠道的拓展和销售能力。 (l)指定专营店。指定专营店有两种:自建指定专营店和他建指定专营店。它是 社会渠道中最为重要的形式，这种形式大都具有两方面的特点，一方面店面有一定的规 模;另一方面是有一处专门的区域用来经营业务。 指定专营店必须符合指定专营店的Vl规范，店内布局、装修等都按照统一规范执 行。在营业区域内不得出现其他运营商的企业标识、业务品牌及宣传资料，不得经营其 他运营商的任何业务。业务范围包括办理开户、缴费、预付费卡销售等业务。 指定专营店由分销商自行经营，需要符合相关业务和服务规范，承担一定服务功能， 并接受严格的监督。指定专营店可建在自有渠道的服务空白区域，弥补因自有渠道自身 条件约束而服务不到的地方，如果经营得好，一些指定专营店也可以被吸收成为自由渠 道。另外，指定专营店在选取位置时，分布要合理，要注意与其他渠道形式的地理距离， 避免过度密集而造成资源浪费。 (2)特约代理点。与指定专营店相比，特约代理点的职能范围相对较小，服务能 力也相对较较弱，是一种较为简单的社会渠道形式。它主要有五种类型:即一般代理点、. 空中充值点、代办员和村级服务站。 特约代理点是丹东移动与分销商合作的、较为普遍的一种形式。特约代理点不得使 用丹东移动自有渠道的Vl规范，业务范围包括代理卡号销售和充值卡销售等。特约代 理点由分销商自行经营，同时接受丹东移动的业务指导。丹东移动应该逐步将现有的各 类社会代理渠道规范为特约代理点，并纳入直接供货和直控管理的范围，并通过直供和 直控管理，逐步将现有各类代理渠道规范为特约代理点。对于业务能力强的特约代理点， 应争取发展为排他胜经营。关注网点数量，使渠道网点所占比例相对其他竞争对手处于 领先地位，保持渠道的压力。关注非排他经营特约代理点的丹东移动产品的首推率，确 保渠道竞争力。 综上所述，丹东移动的渠道建设正在有条不紊的进行，社会渠道的分布已基本确定， 各级渠道的管理都比较规范和有序，从销售网点的数量上看，丹东移动较之其他竞争对 手仍处于优势，而东港、凤城和宽甸的渠道建设，也取得了初步成效。丹东移动社会渠 道的基本情况如表4.1所示。 4.2渠道现状与竞争战略要求之间的差距 4，2.1渠道的控制力不强 (1)社会渠道的约束机制不健全 分销渠道除了授权的社会渠道外，批发商和非授权渠道(无门头店)也大量存在着。 然而批发商向各类授权渠道和非授权渠道进行分销，这就导致大量窜货和囤货现象的发 生，从而扰乱了正常的价格体系。同时，营销政策和优惠活动很难到达用户层面，不仅 对营销活动的效果产生影响，酬金也沉淀在中间环节，营销成本也没有直接到达渠道的 最末端。 表4.1社会渠道的分类与考核 (2)自有渠道的比例太小 因为社会渠道有权选择经营位