提高银行基层核心竞争力 实现业务跨越式发展.docVIP

提高银行基层核心竞争力 实现业务跨越式发展 zs银行自去年9月份在香港成功上市、成为国际公众持股银行后，以“十五个管理项目”为重点的战略转型措施正在按计划进度在全行全面推进。任何一项系统战略的实施，其落脚点最终都在基层，基层落实的好坏直接体现战略的成败。作为zs银行最基层经营单位,如何适应形势，提高认识，进一步提高我们的核心竞争力和可持续发展能力,实现各项业务的跨越式发展,是摆在我们眼前最首要而急迫的任务。下面我想结合我们ts支行的实际情况谈一点“提高基层核心竞争力，实现业务跨越式发展”的粗浅看法。 提高基层核心竞争力，首先要理解基层核心竞争力是什么 从理论上讲，核心竞争力是一家银行特有的、反映银行主要经营特质、构成对客户主要吸引要素的能力；它是决定银行市场份额和发展态势的关键因素；它包括成本管理能力、质量管理能力、方针管理能力、队伍管理能力、品牌形象管理能力、市场开发能力、快速反映能力、信息处理能力、策划决策能力、资源配置能力等等。这其中有许多方面要取决于上层或全系统的决策与努力，如核心经营指标的确定、风险管理方法和手段的科学性、科技应用与产品创新、人才引进与人员结构的合理配置等，我们基层行对这些是无能为力的。我们要提高基层核心竞争力，必须首先要搞清楚基层核心竞争力是什么，然后才能确定自己努力的方向。我个人以为，基层行是前沿阵地，是服务窗口、是形象窗口、是产品功能展示窗口，而我们服务的对象和功能展示的对象是客户，对我们产生印象好坏的主体也是客户。客户是什么？客户是我们立行之本、利润之源、发展之基，是我们的衣食父母，是各家银行竞争的唯一目标和焦点。因此，提高基层行的核心竞争力就是要围绕客户去做文章，就是要在全系统内部经营环境不断变好、产品功能不断完善的基础上，从宣传、服务、质量、方便快捷、维护客户利益等方面去下功夫，努力提高我们对客户的竞争力和吸引力。 提高基层核心竞争力，了解我们基层自身现状是前提 知己知彼，才能百战不殆。在此战略转型时期，有许多内外工作都需要我们去改变或革新，知己是为了对症下药，知彼是为了灵活应对。我们ts支行目前的客观环境和内部状况是： (一)所处地理位置及经济总量 ts区远离hs市中心城区,地处市郊边缘,与dy市的还地桥镇,ez市的碧石镇接壤，区位优势不明显,特别是106国道下陆收费站的设立,更是割断城区与市区的联系,是全市七个县(市)区中经济总量最小的城区。 二00五年全区实现财政收入6251万元,全区财政支出接近8000万元,缺口1000余万元,是明显的赤字财政，还不及相邻的dy市的还地桥镇。全区总人口约67500人(包括dy铁矿家属在内),但常住人口不足3万人, 经济条件好的已全部迁往市区或省城,留在当地都是经济条件较差的。 (二)金融机构网点设置及竞争态势 ts区的面积不足2平方公里,只有一条普通的鑫华大道,除招商银行外，hs市已有的银行都在这条大道上设立了营业网点，一共12个,其中建行3个,工行2个,农行2个,邮政储蓄1个,中行、商行、信用社、交行各一个。金融机构网点过多,客户资源匮乏,僧多粥少，同业竞争更为激烈,且手段极不规范。建行、工行依赖自身网点、人员、上下联动等优势掌控了辖内大部分客户；邮政储蓄常年以每万元40-60元的贴水,揽走了ts地区80%的定期储蓄客户。 (三)客户结构情况 ts区是因铁矿而设立的,近几年随着经济改革的不断深入,区辖原有的企业因受大气候的影响,纷纷停产或倒闭,剩下的大多已改制为村办民营企业。区内目前仅有两家销售收入过亿元的企业,一家是中央企业大冶铁矿,一家是市属企业东贝机电集团。ts是产矿区，资源单一，不是钢铁就是水泥，部分客户（如民营企业）有授信需求，但不符合国家的产业政策，都在国家宏观调控范围之内，得不到信贷支持。效益好的,符合条件的，如dy铁矿则资金充裕，短时期内没有融资需求，所以支行的业务主要以负债业务为主，用贷款带动相关业务发展先天不足，营销客户难度较大。 （四）自身存在的不足（“四不优”） ts支行通过近年来的发展,特别是去年六月份分设后,各项业务得到了跨越式发展,整体经营状况创历史最好水平,但从主客观两方面分析，无论横比纵比，还存在一定差距。 1、网点不优，网点软硬件设施存在差距。与开业之初相比，ts支行现在的网点,不论是营业面积,还是办公条件都有很大的改善,但与本地区其它的金融机构营业网点和我们自身业务发展的客观需求存在距离。相比工、农、中、建等行，他们不仅网点多，且软、硬件配置较高，功能齐备，每个网点都设立了VIP贵宾室,理财区实行一对一的服务和专门的自助服务区；而我行唯一吸引客户眼球的是一台从其它支行淘汰下来的ATM机,且故障