班组“自转”的渐变蓝图——中国移动铁通河南分公司“活力班组”建设纪实.docxVIP

班组“自转”的渐变蓝图——中国移动铁通河南分公司“活力班组”建设纪实之一作者：田小涛用3年时间，全面加强班组基础建设、队伍建设和文化建设，把全省分公司258个基层班组梯次打造为3星至5星级的高绩效自我管理团队，在五星班组评定基础上，争创一批具有不同管理风格的六型“活力班组”，即效益型、质量型、技能型、学习型、创新型、和谐型。一年多来，中国移动铁通河南分公司面对重组新形势，主动探寻企业独立运营背景下的持续发展之道，紧紧围绕上述目标，扎实推进“活力班组”建设工程，实现了班组由“他转”到高效“自转”的循序渐变，企业活力明显增强。本报从今日起推出中国移动铁通河南分公司“活力班组”建设纪实系列报道，敬请关注。格局之变引发的深度思考：独立运营背景下，铁通持续发展的源头活水在哪里？电信行业实施新一轮重组以来，市场迎来全业务竞争格局。铁通公司作为中国移动集团的全资子公司，参与市场竞争的角色和定位也发生了深刻变化。如何在“一个中国移动”原则下，克服业务分营和独立运营的特殊条件限制，发挥协同效应，实现自身的持续健康发展？2010年3月，铁通公司工会主席陈杰、党群工作部长陈勇来到铁通河南分公司指导班组建设工作面对这一新课题，铁通河南分公司领导班子进行了深入思考。公司成立近10年来，一直在夹缝中求生存，在困境中找出路。迫于长期的经营压力和各方面条件限制，基础管理比较薄弱，员工工作、生活条件十分艰苦，尤其是员工的积极性、主动性和创造性已没有公司成立之初时那么容易调动。尽管重组以后，中国移动集团对铁通的支持力度非常大，公司内部也连续开展了两年的“规范管理年”活动，基础管理水平有了较大提升，员工精神面貌有了明显改善，但面对日趋激烈的全业务竞争形势和独立运营背景下的协同发展要求，确实还存在诸多不适应的地方。“必须着力改善与当前形势不适应的地方，尤其要充分点燃全体员工的干事创业激情，引导员工积极在协同背景下乘势而为，在市场竞争中创新作为，在干事创业中奋发有为。”中国移动铁通河南分公司总经理臧学运、党委书记李树才的思路不谋而合，并很快与班子其他成员达成了共识。而载体如何选呢？经过调研分析，他们把目光锁定在最基层的班组。因为公司现有基层班组258个，从业人数占公司从业人员总数的86.56%，是公司经营发展的主力军和管理落地的直接体现者。如果这一群体的积极性被充分激活，企业发展也就有了源头活水，管理落地也就有了承载基础。基于以上认识，铁通河南分公司在2009年7月召开的半年工作会议上提出了“活力班组”建设的工作要求，但是“活力班组”建设有没有统一的标准，具体怎么来建？思路亟待探寻。 现状调查带来的实践思路：班组建设要以实现“自转”为目的工作会议结束后，铁通河南分公司领导班子分头行动，对全省范围内的班组基本情况进行了深入摸底诊断，有关班组的厚厚的调查资料也很快被集中到会议桌上。资料显示，全省分公司管辖内的258个基层班组不同程度地存在着工作环境差、制度不完善、员工活力不足的问题。究其原因，一是地市分公司对基层班组的管理较为粗放，日常重指标、轻管理，工作主要依靠考核推进或行政命令执行，班组内部缺乏完善的工作标准、制度和流程，工作效能和执行力维持在较低水平，更缺乏现代化的管理手段；二是限于公司经营状况，对员工工作、生活设施长期缺乏必要的投入，导致员工归属感、荣誉感、幸福感和团队凝聚力不强；三是班组人员年龄、文化、技能结构不合理，尤其是过于依赖劳务用工，合同制员工存在一定惰性；四是长期疲劳作战，再加上工资收入水平整体偏低，员工存在懈怠情绪；五是部分班组绩效分配不透明、不公开，个别班组还存在克扣员工绩效奖金的现象，损伤了员工的积极性。2010年4月，铁通河南分公司在召开第一季度经营分析会期间，重点对“活力经营部”建设工作进行现场部署众多问题缠身的班组肯定不能承担起协同发展的重任，公司领导班子进一步深刻认识到加强班组建设的紧迫性和必要性。同时，也很快理清了“活力班组”建设的基本思路。即，以规范班组管理为基础，以提升班组员工素质为保障，以激发班组内在潜能为核心，切实建立易于操作、科学有效的制度流程，着力培育业务精通、善于管理的班组长队伍，深度打造激情焕发、高效执行的基层团队，实现班组自我管理、自我创新、自我发展。 深谋远虑确定的发展路径：勾勒“活力班组”建设的三维螺旋递进路线图围绕“活力班组”建设的基本思路，铁通河南分公司确定了班组建设的3年目标，即“用3年时间，全面加强班组基础建设、队伍建设和文化建设，把全省分公司258个基层班组梯次打造为3星至5星级的高绩效自我管理团队，在五星班组评定基础上，争创一批具有不同管理风格的六型‘活力班组’，即效益型、质量型、技能型、学习型、创新型、和谐型。”根据公司班组数量多、地域分布广、基础管理水平参差不齐的现状，铁通河南分公司规划了“活力班组