关键绩效指标(KPIs)实施要点综述.doc

关键绩效指标（KPIs）实施要点综述 作者：高峻松 ?? ??? “平衡记分卡”是近3年管理研究中比较热门的概念之一，笔者曾经在3年前写过一篇文章《第一张平衡记分卡的诞生》，介绍了平衡记分卡创始人Robert Kaplan和David Norton提出这一概念的背景案例。随着3年中应部分客户的要求在其企业内部实施平衡记分卡，发现这个时尚管理工具的关键并非其创始人强调的“平衡”问题，而是记分的体系，即一系列的关键绩效指标（简称：“KPIs”），这也是众多管理人员的共识。 ??? KPIs无论是用在组织还是个人绩效衡量上，基本的应用原则都是“简单”，但具体的侧重点和操作方式有所不同。它是流行的管理工具——平衡记分卡的核心内容。为了满足企业不同的层面对其发展提出的综合性要求，KPIs之间不能顾此失彼，也就是达到“平衡”的状态。以下是笔者在实施KPIs过程中的一些体会，也是对Kaplan和Norton相关论述的再认识。 ??? KPIs的设计原则 ??? 通常KPIs的选取应该遵循我们习惯的SMARTA原则，即Specific——有针对性的、Measurable——可测量的、Agreed to——达成一致的、Realistic——现实的、Timely——及时的、Aligned——有逻辑性的。但是，还要符合下面更具体的标准： ? .???????? KPIs必须能够反映出企业发展中的问题点，也就是说，对企业的战略和使命是至关重要的，必须与企业的战略和使命直接相关。笔者在从事咨询的过程中，经常有客户提出，“能否给我们一个指标库？”，确实有这样的“指标库”，但是，只能作为参考和启发，而不能检索后直接应用。 ? .????????? 在KPIs与日常业务活动中间存在“可以确认的”因果关系，清晰地区分有效的绩效和无效的“绩效”。 ? .???????? KPIs应该为企业所倡导的行为提供积极的正面导向，向员工展示他们做哪些事情可以在企业中表现的“成功”，所倡导的行为又必须是以预期的方式来实现。绩效考核不可避免带有相当程度的“结果导向”，如果因此忽视了评价“达成结果的手段”，势必引发一系列的短视行为。 ? .????????? KPIs应该是可以量化的，建立在可以观察和记录的行为和事件上的，同时，与工作相关的，可以提供关于绩效水平的持续反馈。 ? .???????? KPIs应该是员工可以明确理解的，不应产生含糊的解释。是员工经过合理的努力可以达到的，要求太高，员工会丧失信心，要求太低，则失去了存在的意义。 ? .????????? KPIs应该同时有一个时间框架，即，在某一特定时间内有效，才能够反映企业现实的绩效水平，及时为进一步发展提出更高的要求。 ? .???????? 在设计KPIs的时候应考虑到企业内部资源、能力和外部环境的影响。 ? .???????? 在员工个人KPIs与部门KPIs、公司KPIs之间应有密切的联系，组织的KPIs是可以最终分解为个人的KPIs的，个人的KPIs对各层级组织的KPIs的实现起明确的支撑作用。 ? .????????? KPIs的应用过程中，必须坚持“建立——使用——反馈——优化”的持续改进和学习原则。 ? .???????? KPIs应该覆盖到业务流程的方方面面，尽可能保证自身逻辑上的严密性，不能在同一套指标体系内部出现行为导向冲突的指标，这个问题在下一节“平衡的重要性”中会详细阐述。 “平衡的重要性” ??? 在很多情况下，KPIs体系的失败是由于在不经意的时候，某些指标的达成“奖励”了不恰当的行为。例如：笔者在给一家汽车修理连锁企业（简称“Z公司”）做管理诊断时发现，Z公司实行了一项“控制成本”的奖励措施，但是，在成功实现预期成本削减计划后的第2个月底，营业额开始迅速下滑，长期在其4S店做维修和保养的客户开始流失，Z公司的利润率指标恶化。Z公司为了尽快改善营业额和客户量，加大了对营销团队的激励，1个月后，营业额和客户量指标有所好转，但销售成本上升较快，利润率指标持续恶化。在接下来的1个月，营业额和客户量又出现了下滑，销售成本与上月基本持平，利润率指标进一步恶化。笔者选取了30名流失的客户进行访谈，在30名客户中，18人反映Z公司的配件、机油质量不好，23人反映Z公司的同样维修项目工时数高，5人反映被更换了旧零件，3人反映维修出厂时没有给清洗车辆，30人全部反映该公司会员俱乐部借口工作人员休假，不提供已承诺的“一次免费皮座椅清洁”、“代理检车”、“代理缴纳养路费和车船使用税”等服务项目。因此，尽管销售人员多次举行联谊活动，他们依然选择了其它公司的4S店 ? ??? 上面的例子告诉我们，单纯的成本削减与客户流失和声誉受损相比是微不足道的。这仿佛，如果我们只是追求公共汽车的正点率，司机有可能专注于该项