[医学保健]医院安全管理与后勤社会化.ppt

深化医院后勤社会化改革创建“平安医院” 北京大学深圳医院 内 容 一、医院基本情况 二、后勤社会化改革发展实践和评价 三、创建“平安医院” 四、讨论 五、结语 一、医 院 基 本 情 况 现有规模 ── 占地面积:5.6 万㎡。 建筑面积:9.0 万㎡。 投资:4.5 亿元人民币。 开放病床:953张。 在岗人员:1903 人 后勤服务公司:700人 引进国内外先进的医疗设备,价值近5亿元 人民币 二、医院后勤社会化实践和评价 1、用战略管理思维谋划后勤改革 后勤改革的长期性和持久性 后勤改革对医院工作全局的重要影响 后勤改革必然遇到矛盾、阻力和问题 后勤改革长期利益和短期效果 后勤社会化的弊端 “扬长避短”和“长期优势”是战略管理核心思想 医院的服务能力 △对顾客(患者)的识别能力。(现实顾客、准顾客、潜在顾客、集团顾客)。 △对顾客(患者)需求的理解能力。(对患者人格及权益的尊重,对病态心理及过激言词的包容……)。 △对顾客(患者)需求的反应能力(细心观察、耐心聆听、及时反应) 医院服务质量 一线人员决定质量成败 服务效益链: 医院效益 患者忠诚度 患者满意度 患者获得质量 职工工作态度 职工忠诚度 职工满意度 内部管理水平 领导管理水平 质量是人做出来的,一过性服务不能“出厂把关”,再严格的管理,也管不住每个人的每一个瞬间高接触性服务,患者每时每刻体验与观察着每个人的表现,每个人都代表着医院每个工作人员时时高高兴兴,才能保证质量质量管理的基本功是思想政治工作与内部分配培育质量文化,医院关心职工,职工关心患者。 ※ 提高服务质量,推行“四个提升”,即: 把被动服务提升为主动服务; 把随机服务提升为全程服务; 把规范服务提升为病人意想不到的感动服务; 把单一医疗质量提升为全面关注病人的生命健康、生活质量和生存质量。 宏基集团创办人施振荣先生,在1992年为了「再造宏基」提出了有名的“微笑曲线”(Smiling Curve)理论,微笑嘴型的一条曲线,两端朝上,在产业链中,附加值更多体现在两端,处于中间环节的制造附加值最低。 微笑曲线有两个要点: 第一个是可以找出附加价值在哪里, 第二个是关于竞争的型态。 医院后勤服务的“微笑曲线” 4、加强与后勤公司合作平台的管理 将合作平台分为:合作创新平台、解决方案顾问平台、服务打包平台、标准化平台和补救平台等分块分类管理,以确保证双方合作的顺利开展,不断提高服务质量。 (三)后勤社会化危机管理 ☆ 后勤社会化危机的主要类型: 管理危机 体制危机 合同危机 利益危机 退出危机 管理危机 医院后勤服务社会化后,医院将后勤交给企业去管理。由于医院面对的服务对象是弱势群体的患者,他们没有自救能力,需要保护,需要优质的医疗服务。因此,医院需要后勤作保障。开放性的就医环境,给用电、保卫、消防和安全生产的后勤管理工作带来相当的难度,都可能引发危机。 体制危机 医院后勤服务社会化后,体制上形成了“一院两制”的格局。但由于“我出钱,你干活”的“主仆”思想在院方部分人群的脑海中根深蒂固,往往在现实中无从体现平等的原则,出现对承接方瞎指挥、乱批评、乱施压等现象,使对方难以建立起稳定高效的运作体系。另外,若承接方不善于处理好公司利益与院方利益的关系,不能以院方的利益和院方的大局为重,存在只注意本部门利益的本位主义倾向,其结果都必然引发体制方面的危机。 合同危机 医院后勤服务社会化后,院方和承接方的关系以合同的形式法定,只有双方按合同办事,关系和谐融洽,后勤改革和后勤工作才能顺畅。医院后勤改革才能取得显著成效。如果双方关系紧张,经常出现矛盾和磨擦,后勤工作就会受到影响。因此,双方协调关系,相互沟通尤为重要。对院方的监督和指导,后勤公司要服从;对后勤公司的合法利益,院方要予以保护和支持,不然就会引发合同方面危机,合同一旦中止定会出现“双亏”的局面。 利益危机 后勤管理公司作为一个经济实体,利润是其生存的前提,但利润又不能是企业追求的惟一目标。作为特定的服务提供者,医院后勤管理公司面对医院这个特定的服务场所,必须在趋利性与公益性两者中找到一个平衡点,必须处理好经济效益与优质服务的关系,不能因追求本部门的利益而损害院方的利益或降低服务质量和标准。协议双方中如有一方利益得不到保证,协议就可能中断甚至解除,危机就不可避免 。 退出危机 全方位后勤社会化以后,医院必须依赖后勤公司才能正常运转。如果后勤公司突然撤出,或者新老公司交接脱节,出现各种摩擦,医院不可能在短时间内重新组