A银行XX分行零售网点转型.doc

A银行XX分行零售网点转型 3 A银行xx分行网点转型背景分析 3．1银行网点转型的国内外发展分析 随着金融业的发展，银行作为金融交易的重要场所，物理网点越来越来得到 重视，网点“随需而变”的理念逐步被国内外银行所接纳，各类银行在网点转型 工作上进行了大量的实践，累计了一些成功经验，形成了一些典型的网点运营模 式的案例。 3．1．1国外银行网点转型情况分析 外国银行的网点转型，最终都是以客户为中心，通过网点的可行性评估，结 合网点现状，在原有的基础上优化渠道管理，重新组合网点功能，将使传统的操 作型网点转向销售型网点，成为以产品销售和理财咨询为中心的网点。 在网点功能上，把大部分简单交易型业务通过自助机具完成，前台操作集中 到后台处理中心，且每一项业务基本像流水线一样标准化、程序化生产，由此给 网点减轻了负担，使网点能够专门销售银行产品和实施专业化理财咨询服务。如 花旗银行将网点整个组织构架分为前台、后台，前台主要是与客户直接接触，后 台主要是集中处理审批业务。再如汇丰银行香港分行导入前台、中台及后台的分 工概念，前台直接为客户提供全方位服务，中台为前台提供专业化的管理和指导， 后台为网点提供后勤支援和集中化操作服务。 在渠道管理上，由以便利银行为特征及基本交易型的基础业务处理流程，转 向以客户为主体多样化业务流程。通过重新定义网点类型，撤并效益底下的网点， 加强网点渠道与其他渠道配合，如电子渠道，使网点运营成本降低。如拥有604 个网点的加拿大银行在网点转型中，通过分析网点周边市场竞争情况，周边的客 户结构等重新对网点进行定位，对整个网点网络进行布局优化。并取得了良好的 效果。在转型规划中345家网点维持不变，其网点数占全行网点的57％，9家网点 从基础的业务操作型网点转变为金融销售超市型网点，4家网点从提供简单快速交 易型网点转化为提供高端理财咨询服务的全功能型网点，新设网点占全网点的 13％，以此同时，13家低效益网点被关闭，合并了69家网点，将13家网点服务内 容进行了简化及剔除。 事实上，通过改变网点实现多渠道整合，对网点功能的重新定位成为国内外 银行网点转型的主流方向。银行网点逐渐由单一的交易型网点转型为全功能型服 务型网点。2006年6月8日，英国汇丰银行网点高科技改造项目荣获《银行家》 “年度创新渠道奖”，网点再造计划彻底改变了传统的空间布局，客户服务区面积占了网点总面积的80％，其重点就是自助服务区域，现金和支票储存机的应用减 少了柜台现金业务操作人员的负担，而自助信息亭则将网上银行业务带入了网点， 全新的网点模型更好的服务于客户并提高了经营效率，为现代化的分行经营树立 了新的标杆。4 银行网点转型以引起客户的关注度为重点、激发潜在客户的购买欲望，提升 交叉销售率及客户的服务体验。首先，网点转型是确定网点的类型及定位；其次， 是将客户进行分层，设计零售银行目标客户群体，不同客户将提供不同的产品和 服务；第三，对网点采取扁平化管理，前后台作业分工明确，通过培训提升网点 员工的营销能力及主动性，打造以销售为主的网点组织构架，营造营销氛围，树 立网点的销售文化；第四，网点转型的成功还必须考虑网点运营的提升，即通过 网点流程再造，网点人员组织架构变革，网点功能分区、网点营销氛围营造、绩 效考核与IT技术，提升网点运营效率、增加销售、改善客户体验。最后是树立银 行品牌形象，使网点成为向客户宣传新产品、新业务和吸引新客户的最佳场所。 3．1．2国内银行网点转型情况分析 国内各银行网点转型，按照以客户为中心，实现网点由传统交易型向营销服 务型转变，这在本质上与国外银行网点转型没有什么区别。受宏观国情和网点的 运营的微观环境等方面的影响，国内银行网点转型的着重点主要是发挥网点在零 售业务上的渠道作用，根据客户群体的差异，在网点突出建设私人银行、财富中 心、理财中心、ATM白助机具、网上银行等多方面、多层次的服务渠道，为不同层 次的客户提供差异化、专业化的金融服务。 国有大型银行之一的中国工商银行早已提出“把零售银行业务作为全行的关 键业务领域，从传统零售业务向以理财业务为核心、财富管理型的现代综合理财 服务战略转型”。在北京建立了100家理财中心，4家财富中心，力争在个人金融 业务经营利润要超过全行利润的400,6，力推“个人理财中心核心竞争力项目”，下 大力气建设理财中心和培养专业金融理财师队伍，优化网点布局和完善网点服务 功能，聘请专业咨询公司全力打造，对网点布局规划，加强网点的升级改造，提 升网点环境和服务水平。同时明确提出这种转型，一要，满足客户金融需求的多 样化、实现客户分层；二要，单一的储蓄存款迅速发展到资产、负债、中间业务 产品、理财产品等多项全功能产品体系；三要，从单一的物理网点渠道向理财中 心、网点ATM自