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关于胜任力的学习与应用分享关于胜任力的学习胜任力Competency最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰David·McClelland于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。（1）职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；（2）行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；（3）战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。 依据系统性、相关性和可操作性的原则，胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的可指向绩效的行为特征。 胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。个体特征人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。个体特征分为五个层次： 知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）； 技能（完成特定生理或心理任务的能力）； 自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）； 特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）； 动机/需要（个体行为的内在动力）。 这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；（作者：不能完全割裂，对该观点持保留的态度）动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层。核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展；自我概念位于二者之间。自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；麦克利兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。行为特征人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。在相似的情景下，个体的这种行为特征可能反复出现（预测与强化），与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中关于胜任力的应用探讨战略与企业文化胜任力组织变革管理中 胜任力模型建立/再建胜任力会发生改变企业管理水平和企业所处的环境，员工的年龄、阶段、层级（可以是管理的或专业的，也可以是意识发展水平的）以及环境。胜任力的评估知识：笔试、口试如果是笔试，建议用开放式的问题，问题的答案涉及比较多的知识点，可以评估TA所具备知识的完整性、清晰正确、系统且是否灵活运用，还有对不确定性的态度-是否善用资源主动解决问题（目标导向VS问题导向），在互联网时代TA找现成答案也比较不容易。举例：（问题2比问题1，对TA的知识点应用要求更高）Q1劳动合同法中，有哪些情形，公司可以不支付经济补偿金解除员工的劳动合同？Q2简要说明公司解除员工的法律依据和现实操作要点？可以举1-2个实际案例技能：（1）可以对其经验用STAR进行提问，任何关键点都可以追问下去，越具体、越深入，越有效。详细到表格使用的字段，字段之间的逻辑关系，字段需要的数据格式如何设置。（2）可以详述其项目经历，用面（管理范围/职责范围）、线（关键流程）、点（难点、关键控制点、如何审核/判断）来了解TA的经验。对评估者具备相关领域的实力有一定要求，否则无鉴别能力。（3）将意向岗位工作分析中的可预期困难/现实挑战，对TA进行咨询，评估TA的应对能力。由此评估TA曾经是否经历过类似，能否从过去的经验中提取关键知识、技能，掌握核心后并运用于新的挑战中。这一点，对于创新型、创业型企业招聘人才非常重要。价值观建立足够的信任，开放坦诚跟情绪有关，可以咨询对方与负面情绪有关的经历（原则：倾听，不带批评/评论），可以邀请TA分享对一些模糊事件的看法，由此评估TA是如何选择以及选择背后的依据询问TA职业经历中对其影响较大的人或群体，分析具体的事件与观点询问TA现在工作跨团队项目/跨部门管理的具体情况，观察其与什么样的人协作良好，在管理规则不明确细致界定的情况下，TA如何应对和处理询问TA过去一段时间发生的一些重要事件，从而让其反思一些收获与启发自我概念和社会角色 咨询其角色，探索