如何实现勇敢者的游戏如何实现勇敢者的游戏.docx

　品评历史的最佳办法也许就是上溯源头。每个堪称转折的事件背后，其实都有更久远的历史和更生动的案例值得追忆和玩味。就像蝴蝶翅膀的一次轻灵挥舞带动了大洋彼岸的一次狂风肆虐一样，正是这些历史和这些平凡带来了我们每每津津乐道的那些转折和那些经典。奥运营销：勇敢者的游戏对于历史，4年的时光太过短暂；但对等待，4年的时光已经太过漫长。《北京欢迎你》的歌声还没消退，又一个奥运倒计时100天就已经悄然来临。新的奥运会与以往的每届并无本质的不同，与运动员、教练员、主办国一同交替的，还有奥运会的场外灵魂：TOP赞助商。　在北京奥运会的12家TOP赞助商中，可口可乐、麦当劳、Visa、GE、欧米茄、三星、斯伦贝谢、松下等8家企业续约伦敦奥运会，联想、柯达、宏利保险和强生则选择退出，再加上宝洁、宏碁、陶氏化学的新近加盟，伦敦奥运会最终确定了11家TOP赞助商。　“能续约50年就续约50年，能续约100年就续约100年，只不过法务部不大可能允许我们这样做。”在接受记者采访时，可口可乐大中华区及韩国区总裁鲁大卫这样阐述可口可乐对于奥运营销的重视。可口可乐是举世公认的体育营销典范，这家公司甚至有一个虽然奇怪却也经典的营销哲学：“我们只需要遵循一种简单至极的哲学。如果它是移动的，我们就赞助它；如果它是静止的，我们就把它涂成红色然后刷上可口可乐的标志。”　TOP赞助商名额之争，是历届奥运筹备过程中必然上演的商战大戏，其惨烈程度丝毫不逊色于赛场内的争锋，因为其战场已经超越单纯的运动本身而进入了人们的心智。越来越多的企业将奥运TOP视为品牌国际化的终南捷径或者奥运商业化的巅峰之作，但却很少有人提及并思考：对于奥运与赞助商，这个简单至极却又昂贵异常的TOP究竟意味着什么？　挽救奥运的创意　在1972年慕尼黑奥运会上，11名以色列运动员被恐怖分子杀害，悲观情绪弥漫着整个奥运赛场，甚至连现代奥林匹克运动存在的合理性都因此受到严重质疑，接踵而至的商业溃败又让这一切雪上加霜。这一年，在交出象征国际奥委会主席权利的钥匙时，艾弗里·布伦戴奇悲观地对他的继任者迈克尔·基拉宁说到，“我相信奥林匹克运动撑不了几年了。”　1976年的蒙特利尔奥运会令加拿大负债累累，1980年的莫斯科奥运会又因美国发起的抵制运动而令转播商——美国全国广播公司损失惨重。奥运会已经成了申办国幸福的烦恼和甜蜜的负担：当莫斯科奥运会结束时，已经没人再对1984年洛杉矶奥运会的财务抱有信心。　就是在这样的背景下，西班牙人胡安·萨马兰奇接下了国际奥委会的领导权。当时，这家具有世界影响力的国际机构已经濒于破产：其账户中的流动资金竟然只剩下不足20万美元，而全部资产总和也只有大概200万美元。即将开始的洛杉矶奥运会既没有得到美国政府的支持，也没有公共资金的鼎力相助，身陷绝境的国际奥委会决定允许私人企业经营奥运会。　美国商人尤伯罗斯被指定为洛杉矶奥组委总裁，他随之决定以完全市场化的方式运作即将开始的洛杉矶奥运会。这也曾引起人们对于奥运本质与精彩的深深忧虑，但不久之后，人们就惊奇地发现：奥运会不但一如既往地精彩纷呈，而且居然还前所未有地实现了盈利。　电视转播权和赞助收入是尤伯罗斯的两宝。他将赞助额底线定为400万美元，将赞助商严格限制在30家以内，而且每个领域仅选一家赞助商。这既赋予了奥运赞助商“商业精英”身份的隐形认证，也激化了同类公司之间的竞争，从而抬高了奥运赞助商的门槛。　洛杉矶奥运会的巨大成功使奥运会重新赢得了市场的信心，也使奥运会首次成为全球商业宠儿。于是，洛杉矶奥运会结束之后，国际奥委会首任市场营销部主任迈克尔·佩恩马上开始了其与全球100多个奥委会之间的谈判，并最终达成了利益均分的共享协议。1985年，国际奥委会正式推出了“TOP赞助商计划”，后者随之成为一个真正意义上的全球营销平台。　对于国际奥委会，TOP赞助计划令这个古老的国际机构涅盘重生并越发璀璨。从1985年至今，重新焕发青春的奥运会已经成为这个星球上最优质的全球性体育营销平台。但在TOP赞助计划的另一面，风景却并不同样完美。　四年一次的豪赌　TOP赞助计划以4年为一个运作周期，每个周期包含一届冬季奥运会和一届夏季奥运会。加入该计划的赞助商被国际奥委会视为其全球最高级别合作伙伴，享有在全球范围内使用奥运知识产权开展市场营销的绝对排他权，以及与此相关的一整套权益回报。　并非任何企业都能加入TOP计划。国际奥委会在选择合作企业时尊崇严格的精英主义原则：每期TOP计划的赞助商总数一般都在控制在10~12家之间，入选的企业及其产品必须具有优秀的品质和良好的形象，并在营销市场上居于领先地位。同时，该企业必须是国际认可度较高的跨国公司，因为只有他们才能利用其全球资源协助国际奥委会推进奥运营销。　一家公司一旦成为TOP赞助商，全球各级奥委会都不得再与该公司的竞争对