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平衡计分法The Balanced Scorecard 何谓传统绩效测评法 、关键绩效法（KPI法）、平衡计分法？ 传统绩效测评法：常见的评定方式 KPI法：绩效考核体系建立的流程 KPI法：一般涉及的指标组成 KPI法：企业级KPI和部门级KPI涉及的内容示范 平衡计分法：产生、应用、四方面角度 区别一： 传统绩效测评法、关键绩效法（KPI法）、平衡计分法 区别二： 传统绩效测评法、关键绩效法（KPI法）、平衡计分法 平衡计分法是一个提供可变战略为操作内容框架的绩效测评工具 一项战略就是关于因果的一系列设想。凭借独特的因果链条，平衡计分法能较其他测评方法更为清晰、系统的描述组织战略的轨道 为此，初始作为战术性衡量系统设计的平衡计分法，随着长期的使用和完善，目前已超越初衷，演变为众多公司的战略管理系统 越来越多的企业正运用平衡计分法填补大多数管理系统中所存在的空缺——缺乏一个系统性过程实施战略和获得与其相关的反馈 通常他们采用一个系统性的发展计划构建平衡计分法，通过宣传、结合平衡计分法到管理哲学中、开发信息系统等策略将测评方法与战略紧密联系 例如一家全球性工程建筑公司利用平衡计分法将战略目标系统的分解为可衡量未来业绩的四个角度的驱动因素 然后，在不断的推进中通过平衡计分法进一步明晰为四套绩效测评指标，指导行动 财务目标不但明确着战略的预期财务绩效，而且为平衡计分法中其它方面的所有目标和衡量标准提供了焦点 其原因在于财务目标的制订除了须与不同发展阶段经营单位的各项经营目标密切联系外 还需清晰不同财务主题所推动的经营战略和方针 故提供着两维角度综合考虑的平衡计分法能够令财务目标既适合不同经营单位和不同成长及生命阶段的具体需要，又提供计分卡所有四个方面间的必然联系 客户方面指标可使企业采用因果关系链条方式确认影响所选择市场和竞争顾客群购买行为的驱动因素 这些衡量方法将代表企业市场和经营目标、后勤保障及产品和服务开发过程，并指导企业实际行动以获取特定客户身上的利润和占领预期的市场份额 其中，重视客户价值中的三大因素是真正理解顾客满意程度，达到争取新客户、留住老客户以及获得市场份额等关键指标的前提 以前述的工程公司为例，针对其第一大类客户，该公司调查并描绘出此类客户价值观构成 并为此制定了一项“顾客满意程度指数”，调查客户对产品和服务水平的满意程度，衡量公司与客户的关系 内部经营程序及其目标是基于满足股东和特定客户的需要而全局制订的 其中的改良创新过程是内部经营过程中至关重要因素，合理、有效和及时的改良创新程序比每日之中的良好经营表现更为重要 平衡计分法这一井然有序、由上至下的过程揭示出一套全新的、企业应掌握的经营程序 实践运用表明，平衡计分法依据组织能力，并根据外部客户具体需要制订的内部经营程序比原有评估模式制订的更为完美无缺 学习与成长评估手段的目的是使企业实现财务、客户和内部经营程序的规划，并提供良好的推动力 员工自身技能水平的高低决定着其是被动性反应客户需要或积极预测客户需要，且向客户提供全方位的产品和服务 为此越来越多的企业现今日益关注如何提高员工战略性业机会的比例 且将提高员工、系统和部门之间组合的匹配程度摆放在公司管理显要的位置上 任何一种评估系统的目的都是为调动所有员工成功地执行公司战略，成功的平衡计分法是把公司战略和一整套财务性、非财务性的评估手段联系在一起的一种方法 并且，其中的每一种评估手段都可成为一整套有关因果关系假设前提战略中的一环，能将业务单位战略与公司整体战略紧密联系 如某银行在确定公司优先发展战略的先决条件下，利用平衡计分法建立一套兼顾提高业绩和推动工作的新型管理程序 同时在层层细化下，就如何支持销售过程这一细分战略制订了详细的计划和评估手段， 为实现公司战略目标打下一定的基础 借助于平衡计分法，母子公司间的战略对话得以完成，做到既可贯彻总公司经营的指导思想，又能根据各业务单位的具体情况进行区别化的战略协调和评估 总部内职能部门的人力、物力、财力资源经过由平衡计分法重建的新管理程序的梳理，可真正成为以客户为导向的服务支持部门 联合型企业面临的合资双方难以制订共同目标等障碍在成功的平衡计分法的指导下同样能够顺利解决 政府企业和非营利性企业已有成功运用平衡计分法进行战略管理的实例 如美国联邦政府采购系统的平衡计分卡 企业的发展必须依靠近期和长期的战略进行规划，从而实现宏伟的远景目标 能否保持长期领先对任何一家企业来说都是一个时时面临的严峻挑战 为此要想取得或保有领先地位，企业必须在明晰战略的基础上不断对三个发展层面的业务进行均衡管理，增进客户和投资者的信心 例如通过增长战略和系统化管理，美国GE（通用电气公司，销售排名世界第一）在其所涉及的每个领域都建立了强劲的实力 又如凭借增长战略和著名的海尔模式管理体系