GE 之路∶ 通用电气的服务战略.doc

GE之路：通用电气的服务战略 黄林 发布时间:2010-04-29 ??? 相信大部分人都对儿时关于大发明家爱迪生的课文记忆犹新，不过大多数人都不知道，这位科学前人也是如今最伟大企业“GE公司（通用电气）”的缔造人。秉承爱迪生的创新精神，通用电气成为了化石燃料时代最重要的发明者，电灯、电力机车、喷气式飞机引擎、核电站等无数划时代的技术创新都诞生于GE。 ??? 今天的GE已经是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。该公司产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品，客户遍及全球100多个国家，在全球雇佣了超过32.7万名员工。2008财年，GE收入达到1830亿美元，利润181亿美元。 ??? 就是这么一个庞然大物，这家自道琼斯工业指数榜1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司，在它132年的历史中，无疑经历了许多波折，也经历了不断的创新和变革。从爱迪生到韦尔奇，再到伊梅尔特，成功的秘密不止一个。 ??? 经济萧条期顺势而动 ??? 20世纪80年代初期，时值美国经济萧条，通货膨胀日益严重，石油价格上升，加上生产率逐步下滑，极大地削弱了美国产品的竞争力，美国的传统制造业已经开始走下坡路。而此时正是杰克·韦尔奇接手通用电气的时候，这家公司正逐渐变成一个臃肿庞大的官僚机构，对市场反应迟钝，在全球竞争中开始落后。 ??? 1981年，韦尔奇当上通用电气CEO之后，立即大刀阔斧地进行改革。首先韦尔奇把发展目标定位为世界第一或者第二，为了让公司产品“数一数二”，他不是削减生产线，就是大量裁员。他把业务领域定位为三个圆圈：核心企业、高科技企业、服务业。韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰关闭业务的同时又不断增加新的品种。经营管理上他更是力排众议，倡导“速度、简单、自信”的通用文化，对公司的官僚体制和机构进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的新风，领导了全球企业管理的潮流。而在企业发展战略上，顺应全球化及服务化、网络化的趋势，韦尔奇制订了“全球化、服务化、电子商务化、实施六西格玛”的四大战略，如此确保了公司在随后的20年间一直保持两位数的增长，市值从1981年的120亿美元增加到5000多亿美元，利润也实现了翻番的增长。 ??? 作为一家传统的制造企业，通用电气早年的产品主要是工业产品，在经济萧条的冲击下，制造业的利润日益微薄，而当时作为产品附加的售后服务，毫不起眼，却有着让人意想不到的利润率。韦尔奇看到了这一趋势，推出了服务战略，确立的服务远景是：21世纪，通用既是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球化服务的公司。 ??? 在韦尔奇的设计下，通用成立了服务委员会，并组成执行委员会专门策划服务业。将服务独立于产品之外，为自己和竞争对手的产品提供服务，作为一个赢利部门，变成利润中心而非成本中心。最初的设想是：通用的服务始终以产品和技术为基础，不把公司完全由制造业转向服务业。通过如上举措，来捕捉服务业庞大的市场空间和增长机会。 ??? Step1：产品服务 ??? 通用服务战略的一个典型是拓展引擎服务。通用是全球最大的引擎生产企业之一，该业务为通用带来了几十亿美元的年收入，其中引擎服务年收入约20亿美元，占到总收入的30%强。虽然通用在全球都有服务网点，但都只是维修GE自家生产的引擎，大部分网点因成本高企，并不赢利。但通用之前的关注点都在研发与生产环节，对售后服务根本不重视。 ??? 引擎业务的服务战略实施后，有一些标志性的事件： ??? 1991年，GE从英国航空公司（British Airways）收购了威尔士的一家大型维修服务商，从而获得了维修、大修劳斯莱斯引擎的能力。 ??? 1996年1月，GE首次对飞机引擎行业组织机构进行重大改组。设立了一个新职位：引擎服务副总裁，并将引擎服务业务独立出来。 ??? 1996年，GE收购了巴西一家引擎服务商塞尔玛（Celma），从此，使GE具备了维修帕瓦特（PrattWhitney）引擎的能力。 ??? 从1977年到2000年，通用在飞机引擎服务方面收购了17家企业，在飞机引擎业务的总收入中，服务业务的收入比例从1994年的不足40%上升到2000年的60%以上；从年收入20亿美元左右，增长到50亿美元以上；从只能维修维护GE引擎，到能服务于各种品牌的引擎。同时还开拓零配件业务，为客户创造更多的价值。 ??? 通过上述对引擎服务业务的拓展，GE引擎服务从最初作为产品的一种附加服务，最后成为一项独立的服务产品，最后引擎服务业务由当初的成本中心变成了如今的利润中心之一，最后也带来了组织结构的变化——引擎服务部门得以独立出来成为一个事业部。 ??? 这种类型的服务转型正是国内