人力资源系列研讨岗位体系.PPTVIP

人力资源系列研讨薪酬福利 人力资源管理层次 大纲 薪酬福利的目的 薪酬福利理念 薪酬福利结构设计 薪酬福利的目的 马斯洛需要层次 赫茨伯格的双因素理论 大纲 薪酬福利的目的 薪酬福利理念 薪酬福利结构设计 3P概念 岗位薪酬（Pay for Position） 胜任能力薪酬（Pay for Competency） 绩效薪酬（Pay for Performance） 薪酬福利理念 薪酬福利的导向 文化与核心价值观 公司战略 薪酬福利的结构 固定工资与补贴 浮动工资与激励 福利与社会保险 薪酬福利的市场定位 薪酬福利与市场定位的定义 薪酬福利水平的市场定位 薪酬福利市场定位（举例） 大纲 薪酬福利的目的 薪酬福利理念 薪酬福利结构设计 影响薪酬福利结构的因素 薪酬福利结构 工资范围（Salary Range） 工资范围（Salary Range） 中位值（Mid-Point） 是该级别在市场中公司的目标工资定位 在一般成熟的公司，该级别员工的实际平均工资会接近中位值 上限（Maximum）和下限（Minimum） A%一般在20%到30%之间，比较流行的是20% 太大的A%会导致下限太低和上限太高 在级别较高的工资范围里，A%可以比较大 绿圈（Green Circle）和红圈（Red Circle） 组织结构或工资结构调整可能引起红/绿圈的出现 红圈出现的一般原因：长期任职同一岗位或高薪挖人才 绿圈出现的一般原因：新聘任员工或过快的提升 工资范围（Salary Range） 工资范围（Salary Range） 工资结构需要有适度的中位值级差和重叠 太低的中位值级差或太多的重叠显示两个级别可能需要合并 一般中位值级差在15%到25%左右 重叠一般最多在50%左右 在一个拥有适度中位值级差和重叠的工资结构中，Pay Differential一般有十倍以上 工资架构与市场数据 分析工资水平的工具 绩效评分（Performance Rating） 胜任度（Competency Level） 工资范围中的位置（Position In Range） 控制工资比率（Compa-Ratio） 现职位任职时间（Time In Job） 服务年限（Year Of Service） PIR与CR PIR = Position In Range PIR计算公式： （月薪－下限）÷（上限－下限）×100% PIR=0%，员工月薪等于下限 PIR=50%，员工月薪等于中位值 PIR=100%，员工月薪等于上限 CR = Compa-ratio CR计算公式： 月薪÷中位值×100% CR=100%，员工月薪等于中间数 CR100%，员工月薪低于中位值 CR100%，员工月薪高于中位值 YOS与TIJ YOS = Year of Service YOS显示员工入司时间 与员工服务年限长短有关的参考 休假政策、长期服务奖、补充养老等 TIJ = Time In Job TIJ显示员工担任现在职位的时间 与员工绩效有关的参考 绩效评估、工资调整、职位升迁等 工资调整（Salary Review） 员工被提升工资一般应调整至对应的工资范围 工资调整应以新级别工资下限为基础（红线和兰线） 若工资调整至下限的幅度太低，可适当地调整至下限以上（绿线） 若员工工资已经比较高，有可能提升但没有工资调整（灰线） 一般调整幅度不应高于中位值级差 不要忘记与新级别的其他员工的工资做比较 胜任度与绩效 工资调整（Salary Review） 确定工资（Making Offer） * * 联想愿景、使命、核心价值观 人力资源管理核心理念 人力资源管理平台 人力资源管理应用 人力资源管理服务 第一讲：岗位体系 第二讲：能力体系 第四讲：薪酬福利 第三讲：人力规划 第六讲：员工激励 第五讲：绩效管理 第七讲：员工培训 第八讲：员工发展 第九讲：矩阵管理 吸引 保留 激励 吸引优秀的人才加盟 留住绩优员工，保持队伍稳定 引导员工行为，调动员工积极性 生理需要 安定需要 社交需要 尊重需要 自我实现 合理的 薪酬福利 公平的 薪酬福利 激励的 薪酬福利 维持因素 薪酬福利 地位 管理风格 工作安全 人际关系 工作环境 企业政策 激励因素 工作内容 工作责任 业绩肯定 晋升机会 事业发展 工作成就 薪酬福利本身 没有激励作用 薪酬福利加上 绩效与发展 才产生激励 岗位 Position 任职者 Person 绩效 Performance 角色 演员 演出 人岗匹配 知识 Knowledge 影响 Impact 创新 Innovation 沟通 Communication 评分 定级 岗位评估（伟世“Mercer”） 意愿 行为 结果 知识 态度 价值观 特质 动