柯达企业内部控制.pptVIP

柯达破产事件 柯达公司背景 柯达公司由发明家乔治·伊士曼创建1880年，总部设于美国纽约州罗切斯特市。至今有123年的历史。 主要经营影像产品，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商。 强大时期的柯达 10年前，靠一盒盒胶卷，柯达全球营业额一度高达128亿美元，员工总数约7万人， 1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%； 1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位； 1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额 强大时期的柯达 1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。 1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞助商。 1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。 1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。 1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。 败于战略性失调 从2000年起，数码相机市场连续高速增长，并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对传统胶片领域构成强烈冲击。这一年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年10%的速度开始急速下滑。但此时柯达的决策者们，仍将他们的重心放在传统胶片上。 转型滞后 2003年9月，柯达开始宣布进行重大战略转型——放弃传统的胶卷业务，重心全面向数码、医疗影像以及喷墨打印机等倾斜。　但从著名投资人卡尔·伊坎选择在２００４年初从柯达撤资，可以看出他并不看好柯达的战略转型，认为柯达的商业模式很难奏效。伊坎认为，柯达采取的措施远远不足以扭转局势，而且为时过晚。 内部控制缺陷分析 一、内部环境 1.企业文化：过于迷信领导人的权威和森严的等级制度，自满与保守的企业文化，决策和治理机制形同虚设。 2. 管理层作风保守，缺乏前瞻意识，过于重视企业的短期利益，发展战略模糊，决策层的短视和缺乏长远的战略性规划。 内部环境 3.企业负担沉重，庞大的传统业务员工队伍以及丰厚的员工工资、福利和终身雇佣理念使企业转型难。 4. 以“员工最近的表现”为标准裁员，这造成了新近雇佣的人才流失，而传统人才依旧留在柯达，人力资源战略错误。 5.公司治理结构较为混乱，股权结构复杂，管理层次过多，事业部太多，机构庞大，集团母公司管理形同虚设，共同目标难以形成。 6.投资方向单一，船大难掉头 二、风险评估 1.发展战略风险包括发展战略制定风险和发展战略实施风险。在发展战略制定环节，过于注重眼前的现金流入而忽视了未来的利润。 2.对于电子数码产业，技术市场竞争激烈，产品更新换代很快，市场风险较大,柯达忽视市场预测报告，战略风险管理评估缺失。 三、控制活动 1. 没有建立一套完善的决策制定和评估机制，没有形成长期风险管理评估系统，风险管理委员会作用不大。战略定位于传统市场的决策使得战略控制失效。 2.庞大的传统业务员工队伍没有及时裁减，新近雇佣的人才流失没有有效控制,缺乏良好的预算控制和人力资源管理。 3.众多事业部各自为政，没有形成良好的业绩考核体系 四、信息沟通 企业内部缺乏沟通，管理层中有人对转型略存在疑虑，企业战略未能成为全体员工共同行动目标。 五、监督 1. 事业部管理层之间没有形成战略实施成果竞争，总部对下属事业部没有形成完善的监督机制。 2.发展战略评估制度缺失，战略制定与实施的事前、事中、事后监控缺乏。 * * 2012年1月19号有家百年老店申请破产保护了，而且是家享誉世界一百二十余年，年营业收入最高时超过200亿美元的著名企业。 她就是柯达公司---在影像成像、医疗、和无损检测产品等诸多领域全球排名领先，尤其在影像成像领域积累了110多年的经验的百年老店。 有着130多年历史的柯达成立于1880年 第一台为非专业人士使用的相机 感光行业的王牌品牌 全球2/3的市场份额 超过14.5万名员工 = 今天的苹果或谷歌 柯达公司于2012年1月19日申请破产保护