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沃尔玛：呛水后的战略转移 坐在那间不足20平方米的办公室内，45岁的美籍华人陈耀昌时常会看看对面墙上的中国地图。在他“空降”至沃尔玛中国公司担任总裁兼首席执行官的一年间，贴在地图上分别代表沃尔玛门店和好又多门店的蓝、红标签，各增加了30个和101个。这是全球零售巨擘美国沃尔玛公司进入中国12年来，开疆拓土最为迅猛的一年。 “我们要强化沃尔玛的文化，也要适应国内市场，快速而务实地进行应变。”一年来一直对媒体保持沉默的陈耀昌披露了其首份“成绩单”，以及沃尔玛中国“改革开放”背后的战略考虑。 水土不服：“零售霸主”受困中国 从最初进入中国，1996年在中国开设第一家山姆会员店，“零售霸主”就显现出对中国市场的认知缺乏。　　 据悉，沃尔玛认为自己在美国本土的成功来源于两个关键要素：1、商店设在偏远的农村地区和小城镇，农村包围城市。2、扩张模式，即从内向外的推进，绝不会先学跑再学走。而从内向外的推进能力才是沃尔玛的核心竞争力；天天平价和规模优势得益于出色的后勤物流配送能力(补货能力)和吸引客户忠诚的经营能力。而这些核心竞争力目前在中国还难以体现出来。　　 但在中国，城市人口的消费能力远远高于农村地区，走农村路线难以取得美国本土那样的发展。　　 同样，沃尔玛的第二个核心竞争力因为其商业网点远未形成规模优势和供应商能力不足，而难以显现出来。　　 据悉，沃尔玛对商品配送的要求极为严格，除了生鲜和日配供货商之外，配送中心都需要先预约——中午12点规定送到的，如果13点才去，就要重新排队。大多数本土供货商在供应链管理和网络化物流配送体系上很难与沃尔玛的时间管理相匹配。供货商延迟了送货，沃尔玛就拒收，只能再次约定、重新配送，这增加了供货商的成本。　　 而按照沃尔玛在美国本土的运作模式，它通常围绕一个区域性配送中心密集建店，强大的配送中心可以支持120家门店，服务500公里半径内的店面。沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。这降低了沃尔玛的物流成本。但截至2005年底，沃尔玛在面积超过美国的中国才设立了两家配送中心、55家分店，布局也极为分散，物流的规模效应发挥也受到了制约。　　 在美国，沃尔玛依靠运营体系令商品价格比对手低15%。但在中国，由于布局区域广、密集度极低，大部分商品采购根本不可能统一，因为那样所增加的物流成本将远远高于其所达成的价格优势。所以，除深圳几家店统一采购之外，其他店铺大部分商品几乎完全是单店采购。　　 更为可怕的是，消费者的采购习惯成为沃尔玛在中国面临的最大挑战。据悉，与美国消费者不同的是，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，另外，目前中国消费者在超市消费最多的是食品，而食品则是消费者最不愿意长期储藏的东西。　　 而更让沃尔玛头疼的是，中国消费者更多的是将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛如何适应呢？而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时，“学生都在学老师，老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”，一位原沃尔玛的高层经理称。 从“平”到“低”：战略彰显陈氏风格 　　 2006年，沃尔玛相继撤出韩国、德国，同时，其在日本市场虽经多年拓展也业绩不佳。这使得沃尔玛总部对中国区发展格外重视。毫无疑问，中国是沃尔玛全球战略中最重要的市场之一。然而，1996年进入中国市场的沃尔玛似乎并未显示出全球零售业老大的派头，开店速度与业绩均落后法国零售商家乐福。中国区的发展已经走到了十字路口，陈耀昌要面临的挑战可想而知。 　　 而有消息称，“陈耀昌是直接带着沃尔玛总部的令牌过来的”。 那么，他会不会成为沃尔玛中国革命性的人物，在沃尔玛进入中国的第11个年头，推动沃尔玛完成历史性的突破？这是业界对陈耀昌上任时的普遍猜想。 　　 事实上，陈耀昌到任后，沃尔玛的“中国速度”初露端倪。 　　 2005年，沃尔玛在华开店13家，去年15家，2007年速度大幅提升，达到23家——这一速度已基本追平家乐福在华的一年的开店数。“今年以来，我们开设时间在一年以上的商店销量增长率已经达到两位数。这比主要竞争对手快出2至3倍。”他自豪地说。 　　 从陈耀昌对沃尔玛中国区的人事调整上，也能明显感受到其行事风格和发展战略上的变化。上任不久，他就任命了新的发展部副总裁田瑞坤，取代原发展部副总裁康斌。紧接着，原行政长官孟永明调任好又多首席营运官。不久，沃尔玛中国区公司事务部副总裁李成杰、首席营运官于剑羿亦离职。短短几个月里，陈耀昌就完成了对中国区最为核心的采购、运营、发展等部门最高负责人的更换，为其大施拳脚奠定了坚实的基础。 　　 随后，陈耀昌开始对沃尔玛进行“瘦身”，针对门店运营部进行裁员。撤销行政部，取消所有经理