Lion作品 - 文化传媒行业市场调研报告.pptVIP

目 录 产业定义及范畴 我国文化产业的现状及原因分析 有明显的地域、行业的条块分割，少有跨媒体、跨地域的实体出现 企业规模较小，业务构成单一，收入来源的单一 传统文化传媒领域已经出现上市公司，但资本的力量在传统领域内只是崭露端倪 境外产业投资人进入的时间虽然比较早，但现有的投资更多是一些看似零散的切入“点”，尚未在国内有大规模的投资 新媒体领域的投资十分活跃，主要参与者是VC 传统传媒领域和新媒体的界限明显，尚未整合 核心层的“产业化”意识淡薄，缺乏产业化运作经验和人才 近年来文化产业的变化和趋势——保证党对核心内容的掌控的前提下的变革，但如何变革、变革的前景是什么并不清晰 市场经济的不断发展，人们的文化消费需求更加多元化，外部思潮和事物对传统的文化产业及其体制产生较大的冲击，文化产业的变革不断深化——三产、事业转企业、进一步改制（有限公司、股份公司）、集团化、上市等 行业准入政策的放宽，外资，非本行业的其他社会资本，但也经历了收收放放的过程，反映出党和政府在文化产业领域变革的复杂心态和基本趋势——改革开放是必然的，但传媒的核心部分仍将牢牢掌握在党的手中 跟随政策环境的变化，文化产业与外部世界的接触多属于“跟风”，较少对产业化自身的战略层面的思考，对资本能给文化产业带来的作用认识尚浅；少见真正长期的、战略性的投资人，文化产业一度被认为是”暴利行业“，资本对其趋之若骛却又不知如何把握风险、实现长期的回报，短期行为居多 2000-2005年，国家在文化产业领域的政策比较宽松，传统文化产业的“触电”比比皆是，但基本没有达到预期的效果，大部分终止在2005年8月9日的“若干意见”：对产业资本、金融资本的了解处在粗浅阶段，自身运作不够市场化，打擦边球的成分居多，合作的模式不成熟，无论是资方还是文化企业自身对中国环境下的“文化产业化”都没有形成深刻、成熟的认知，在业务模式上缺乏创新，只是一定程度改变了即得利益的分配；最后“幸存”的企业都具有特殊政府背景 伴随中宣部“12家试点企业”名单的出台，2006年以来，纸质媒体企业相继上市，但不少已上市企业面临怎么花钱，如何实现成长的现实问题，跨地域、跨行业并购、扩张以及整体上市都被提出，但是否有现实可行的方案来实现产业化提升，我们是有疑虑的 与传统文化产业不同，新媒体的出现自身就是一种变革，其成长迅速，离开不开资本的鼎力支持，新媒体的出现和成长给文化产业整体带来了巨大的冲击，这种冲击更多是意识上的、业务模式上的，促使行业更多的思考未来的成长战略、产业化发展途径 从世界主要传媒集团看“文化产业化”——渠道和内容并重、多元化 从世界主要传媒集团看“文化产业化”——共性和边界条件 相对言论自由的社会和政治环境——内容多元化 创新的意识——精神产品的需求可以不断被创造、被挖掘 技术的革新——技术的不断进步为创造更丰富的产品提供了必要的实现手段 知识产权保护有力 从世界主要传媒集团看“文化产业化”——经验和教训 合作：几乎没有传媒集团覆盖到所有的渠道、制作所有的内容，但他们深谙“合作”之道，利用自身的深厚资源与内容、渠道的运营商展开立体合作，以渠道见长的康卡斯特就与维亚康姆、迪斯尼等集团就很多热门节目进行了合作，弥补自己在内容供应上的不足，也进一步提升了渠道的价值 着眼长期，不急功近利：维旺迪1996-2002年间，试图摆脱传统水务业务的形象，迅速建立起传媒帝国，发起了一系列不计成本的收购，囫囵吞枣式的收购没有给公司足够的时间实施资源的梳理、配置和业务的整合，导致集团整体资金紧绷到断裂的边缘，2002-2004年期间不得不大量出售资产以降低负债，重整河山 抓住核心业务，清晰定位：在发展过程中，这些集团几乎都有过业务重新定位、突出核心业务的举动，以保证资源使用的最优化，使现有的业务有更多的协同效应，维亚康姆和CBS的分拆正是这一经验的经典诠释 Timing：互联网风生水起时前述大部分公司也都迫不及待的投入“新媒体”，但大部分投资在经历了99-00年突如其来的互联网泡沫破灭后，都归于失败，新闻集团也是其中一员，但默多克没有就此罢手，等互联网开始走出低谷，有了更成熟的运作模式后，选择在2005年重新进入互联网领域，目前，互联网有效的成为默多克众多内容资源的放大器 整合：内容与渠道、传统媒体与新媒体有各自不同的经营理念和经营方式，其对接、整合需要成熟的管理层经过周密的布局与梳理才有可能实现，不可能一蹴而就，时代华纳与美国在线的合并之初忽略了这些，加之管理层变动频繁，双方的核心能力都没有得到充分的发挥，协同优势更是无法体现，经过3年的起伏，才在新管理层的重新整合之下步入正轨；迪斯尼在向网络发展初期，也因其相对于互联网的落后的思维模式而遭遇失败 技术：新技术的诞生甚至有可能改变行业的竞争格局，现代文化传媒产业发展