牡丹江市分行人力资源工作经验.docVIP

注重效益优先 实施动态调整 ——牡丹江市分行人力资源工作经验 根据省分行关于“积极盘活人力资源，控制人员总量增长”的工作方针，自邮储银行牡丹江市分行组建以来，我们就积极探索科学有效的人力资源配置方法，实现人员增长调控目标，有效提高劳动生产率、提高企业经济效益。通过一年多的积极探索和努力，在不突破省分行下达的总体编制控制前提下，按要求成立了信贷业务部、公司业务部、风险合规部，全市新增4个全功能精品网点，组建了100余名的专、兼职营销队伍，较好地解决了企业发展与人员总量控制之间的矛盾，完成了相应的经营发展任务，现将这一项工作的几点做法汇报如下： 一、坚持压缩管理岗位编制，积极调整经营岗位和非经营岗位的人员比例 邮储银行组建初期即根据省分行下发的机构组建相关意见进行内设部门的组建和职责划分，根据组建初期6个内设部门的主要职责我们对人员进行了重新划分，根据业务条线、处理流程、监督制约关系等几方面进行了人员的调整和兼职，从档案管理、事后监督岗压缩编制4人充实到专业岗及营销岗位上，同时，将两名营销主任抽调下去任市内一级支行行长。选拔了部分优秀的业务管理人员任专职的产品经理，将其原业务的报表、统计、查询等职责等由其他业务人员合理兼职。通过内设部门的人员调整，保证新部门成立及营销体系建设对人员、人才的需要。 2009年，我行根据哈分行关于事后监督流程改造的经验，由人力资源部、综合业务部及审计部门联合推进此项工作，结合我们具体实际，测算相关业务笔数，向支行长贯彻相关工作精神及实施意义，与邮政方进行沟通协调等一系列工作事宜，并按要求向省分行业务部门提交申请，目前已完成整个事后监督流程改造的全部事项，待省行审批后，我们全面执行。 自银行成立以一年多以来，我们在内设部门人员总体编制仅增加4人的基础上，按要求成立了信贷业务部、公司业务部及风险合规部，三个业务部门设置了5名专职的产品经理，保证了省分行关于职能岗位人员的总量控制，进一步加大了全行经营类岗位和非经营类岗位的人员比例，保证了全局经营发展对人力资源的需求。。 二、积极控索营业网点的T型排班法，合理安排忙闲作业流程 结合省分行关于控索网点T型排班法的工作要求，我们根据一类网点的实际情况也积极安排落实此项工作。由于我们大部分网点规模较小，网点人数均不足10人，单纯执行T型排班法的效果不是十分明显，我们便把忙闲排班跟网点人员的交叉作业进行综合安排。一是各网点把一天之间的忙闲工时进行分割，在每天较忙的几个小时内，要求支行长不许离岗出去营销，同时，大堂经理、网点外聘的保安经警进行自助设备的引导和分流；在每个月最忙的几天（主要集中在代发工资受理），要求网点人员全部停休，所有台席全部开放，随后支行长再根据停休情况进行串班安排。在公司业务人员停休的公休日，安排其与客户经理、大堂兼理财经理进行串班，兼职进行客户维护和大堂的人员引导。通过这种安排和交叉作业，全市一类网点都配备了专职的客户经理、专职的大堂兼理财经理，也保证了公司业务开办的人员要求。 三、对各县支行编制进行初始化，并下发统一的编制增员管理办法 2009年，在省分行编制增员指导意见的指引下，结合我行具体实际情况，在年初即根据全行经营战略筹措各县行人员编制的总体安排。依据邮储银行成立之时各县支行人员划分的实际情况和经营规模，结合绥芬河、林口新增两处营业部的个别情况，在年初对各县行的人员编制首先进行了初始化，随后又对各县行编制的增加下发了相关的编制增员管理办法，明确了各县行增员的收入指标和基本原则。通过编制初始化与增效增员管理的相结合，即解决了组建初期人员编制饱有量参次不齐的原状，保证了新增网点的人员需求，也实现了县支行增加编制的自我控制和自我调剂，提高了人员增加的效益性。 四、采取多种方式进行业务外包，人员外聘，解决新业务发展、营销体系建设对人员的增量需求 2009年针对信贷、法律、公司等专业性较强业务的专业岗位，积极对外进行招聘，先后面向社会、金融同业进行了法律顾问、高级业务顾问及部门副总经理的招聘。目前，我行已聘请了二名高级业务顾问和一名法律顾问，并通过采取坐班制的人员管理方式，通过明晰岗位职责、绩效工资考核等方式，充分发挥外聘顾问的工作主动性和职责的承担能力。即解决了相应的专业需求，也保证了一定的人员总量需求。2009年，通过与兴源物业公司和裕美劳务派遣公司的进一步合作，陆续实现了全市十家支行保安经警业务的外包，市分行及各县支行车辆代驾业务的外包，保洁业务的外包及资金清点业务的部分外包。通过辅助性岗位的业务外包，缓解了人员短缺的现状，将人员节省下来充实到新业务及营销体系的岗位中去。 五、加大培训力度、把住人员入口关，不断提高人员综合素质和适岗能力 在人员有限的情况，只能不断通过提高人员素质来提高工作效率、减少人员投入。7月份针对