HY集团采购变革案例.docx

HY集团集中采购管理变革一、HY集团采购模式变革背景HY集团有限公司是国有控股的中外合资企业，由2家在上海证券交易所上市的公众公司和27家全资、控股及参股公司组成，旗下公司拥有五件中国驰名商标，居行业领先地位。集团属于典型的“先有儿子、后又老子”的企业。1989年经地方政府批准，在原地方医药管理局所属的31家国有企业的基础上组建成立。整合之后，集团按照财务管控模式进行管理，各下属企业始终拥有较强的经营自主权，总部对下属企业的整体协调与管控力度较弱，形成“小集团、大企业”的管理局面。近年来，面对来自基药招标、药品降价、抗生素限用政策等市场环境持续带来的销售压力，以及原材料大幅涨价、人工成本不断提高带来的成本压力，集团发展面临前所未有的严峻考验。“集而不团，诸侯割据”的经营管理现状已明显影响了企业的资源整合与整体发展，诸如采购供应商资源分散、资金利用率低、销售渠道重叠、产品重复规划、集团内部同类产品激烈竞争等管理弊端逐渐浮出水面。原有投资型财务管控模式已明显不适应新形势下市场竞争与企业发展需要。逐步推行企业内部资源整合，发挥集团规模效益，强化总部管理职能，从财务管控向运营管控模式转变，从供应链分散管理向集中管理转变已成为企业未来发展的必由之路。HY集团每年物资采购额近百亿元，采购成本每降低一个百分点，企业利润都会增效明显。集团采购原来实行分散化管理，采购决策权与执行权均由各分子公司掌握，管理问题较多。如供应商队伍数量庞大，资源分散，政策各异，规模效益未能体现；物料管理规则、采购标准、采购价格不统一；物料采购、库存管理分散，资金重复投入现象普遍，存在较多浪费；内控管理不规范，采购部门权力过大、流程封闭，难以避免暗箱操作，风险隐患突出。2012年初，集团新一届董事会决定以整合集团供应链为先导，以集中采购管理变革为突破口，建设集团采购管理平台，稳步推进集团运营管控。二、HY集团集中采购变革实践（一）明确变革目标与实施策略针对企业采购管理现状，HY集团董事会首先明确集中采购管理工作目标与经济指标。在2012年内完成集团采购组织体系建设与信息平台规划。在信息系统未上线运行之前，完成物料编码统一工作，年度内试行对重要大宗（大额）物料实行招标管理，力争削减采购成本3000万元；待系统上线后，集中采购一级物资比例一年内达到50%，3年内达到80%。其次，确立“标准化管理、集中化采购、分层级负责”的实施模式。标准化管理是选择集团内部优秀企业作为蓝本，在其采购管理经验基础上，参考国内外同行业先进标准制订统一的采购管理规范，包括供应商管理、物料管理、招标比价管理等；集中化采购是逐步上收分散于各分子公司的采购职能，降低自采物资比例，扩大集采物资数量与金额；分层级负责指重新规划集团与分子公司采购职能权限界面与责任体系，实现供应商选择权、采购决策权、资金支付权上移，以及计划、招标、采购执行与付款行为的各司其职。在具体操作层面，提出“四个统一”的工作内容：即统一物资标准、统一供应商管理、统一业务流程、统一信息平台。为确保本次变革顺利进行，组建由集团与分子公司采购、财务、信息化等相关部门及外部专家团队的工作小组按照上述目标与原则开展工作。（二）构建集中采购组织体系在HY集团集中采购变革过程中，有两种组织模式可供决策者选择，见表1。模式类型组织与运行方式优点缺点采购中心模式集团设立招标采购部，负责集采物资的供应商管理、招投标、询比价工作，分子公司设立采购部负责大宗采购执行与非集采物资采购管理。通过集中采购可以获取优惠价格，减低采购成本；非集采物资下属企业具有自主权，效率较高。下属企业对整个采购进度不了解，需要信息及时反馈或IT系统支持。物资公司（共享中心）模式集团设立物资公司（采购共享中心），负责全部采购业务，分子公司不再设采购部门，下属分子公司共享集团采购服务。实行职能专业化管理，有利于精简人员、降低采购与运营成本。集团与企业信息交互频繁，采购效率低、用户满意度低存在内部交易及税收筹划的复杂性。表1集中采购模式根据HY集团实际，最终确定目前阶段采用采购中心模式作为过渡方式，首先以大宗物资作为集采重点，“稳扎稳打、小步快跑”。在实行成功基础上，不断完善管理手段，逐步降低集采物资基本条件、扩大集采物资目录，未来考虑向采购共享中心模式转变。集团采购业务划分为集采业务和自采业务两类。物资是否进入集采目录按金额大小或是否为关键物料两项标准确定。对药品安全性和有效性有影响的物料；具有专属性、供应商数量少的瓶颈物料均视为关键物料。由于下属企业过多、中药、西药、粉针、疫苗定义的关键物料标准各异，第一阶段纳入集采目录的关键物料初定为西药原料药8种、中药材7种、原辅料及中间体13种、包材12种及能源2种。设立采购二级组织结构与管理体制。集团总部采购中心内设招标办、计划办、采购办与标