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企业赢得未来竞争优势的法宝实施五大战略 　　企业从哪里获得未来竞争中的持续竞争优势？波士顿咨询集团高级合伙人乔治？斯托克（George Stalk）在其新作《未来五大战略》（《Five Future Strategies You Need Right Now 》）中，指出了美国企业获得未来竞争优势的五大战略，中国企业可以从中获得启示。 　　总有一些至关重要的商业事件悄然形成，在初期，其影响还不是特别强烈，似乎并不需要人们特别关注。然而，此时正是企业决定是否该投入，或者说是否应该马上投入更多资源预防这些事件发生的最佳时机。如果企业这样做了，就会赢得先机，领先于竞争对手。 　　最难处理的是如何及时发现那些初露端倪的战略问题，发现其中包含的大量机会或隐含的重大威胁，从而让企业从现在起就给予足够关注。下面我们来看一下乔治？斯托克所论述的五大战略，这五种战略开始时全部表现为一些微弱的信号，但现在，这些竞争优势的来源不仅十分清晰，而且不容置疑。 　　战略一：打造供应链 　　美国的企业在供应链打造方面——外包、转包、合作、离岸外包等所有相关领域，表现得越来越专业。许多企业有一半或一半以上的物品是从亚洲采购的，这种采购的结果是：企业降低了成本，提高了利润，赢得了市场。 　　然而，企业从供应链中取得的收益正面临威胁和风险，这就是美国西海岸及西欧所面临的与基础设施相关的货物运输问题。预测数据显示，到2010年，美国西海岸的各类集装箱吞吐能力将达到极限。 　　这样，企业的供应链就极易产生波动，即使企业能够对未来需求变化做出极为精确的预测，并能够保持合适的库存量，供应链的波动仍会引起企业成本的上升和利润的损失。 　　集成供应链 　　供应链分为非集成供应链、半集成供应链和集成供应链三种类型。在非集成供应链中，每一个上游环节都是根据下一个环节的顾客需求获得相关信息，人们往往难以察觉、管理供应链的波动；在半集成供应链中，每一步都需要从其后两个环节的客户那里获得需求方面的信息，人们比较容易看清供应链的波动情况，但处理存在的问题仍需要花费较多的时间；在集成供应链中，每个环节都可以全面了解终端客户的需求，企业可以快速地对供应链的波动采取应对措施。 　　因此，对采用国内供应链、拥有集成信息流和反应速度的企业来说，如果运营合理，就有可能超过那些交货周期长、以亚洲为采购基地的企业。问题不在于企业从哪里采购，而在于如何将供应链做得更为精细。 　　对于在国外采购的企业而言，除了打造集成供应链之外，还可以采取一些看似花费高昂却能降低整体成本的有效策略：对利润空间大、需求变化大的产品采用空运方式；坚持端对端（end-to-end）的海洋运输原则，即寻找那些能够让企业货物最后装运、最先卸载的船期安排；进一步完善与运输商的关系，必要时投入额外费用到关键环节，以获得优质服务。 　　战略二：绕过规模经济 　　企业对规模经济的魔力深信不疑——规模大就意味着成本低。但是，当今市场变得越来越动荡，市场预测变得极为困难。美国的一项研究表明：在每年新上市的3万多种消费品中，90％以上的产品都以失败告终。同时，产品的平均生命周期明显缩短：新型汽车的平均生命周期从20年前的近8年，下降到今天的4年；家用电脑“流行”的生命周期也已从4年下降到1年。 　　很多产品根本没有机会通过规模经济来分摊投资、降低成本，大规模生产存在巨大风险。即抛型工厂为企业提供了一种低风险的市场进出模式，为柔性投资提供了足够的便利性，为实现生产的刚性目标奠定了基础。 　　从即抛型工厂到即抛型战略 　　即抛型工厂是一种生产模式，建设即抛型工厂的成本低廉，主要目的是将新产品推向市场，满足不确定的市场需求：如果市场需求不像企业预期的那样，企业可以轻而易举地放弃工厂的生产经营；如果存在市场需求，企业仍旧可以扔掉既有的工厂，重新建造一个新工厂。 　　企业的各个要素都可以是即抛的，包括组织结构、管理团队、分销渠道等，甚至连战略都可以是即抛型的。《哈佛商业评论》最近引用的一项调查写道，“在世界范围内（调查）的259名高级经理人中……80％以上的人员指出，战略的生命周期正在变短。72％的人员认为，首要竞争对手在5年内会成为一家风格迥异的企业。”企业越来越多地发现，它们所制定的战略在有机会得到证明之前，已经开始面临时过境迁的危险了。 　　即抛型工厂策略能让企业抓住可能会被拒之门外的发展机遇。企业需要改变自己的关注点，要从对企业所生产的产品种类和组合上的关注，切换到如何更敏锐地服务新兴需求上来。 　　战略三：动态定价 　　恰当的定价策略能够提高企业的赢利水平，打造企业的竞争优势。按小时付费和捆绑定价是定价策略中极为有效的方法，在实践中得到了广泛的应用，但它们已经不能像其刚被运用时那样，再次为企业带来战略上的优势，部分行业的领军企业开始尝试动态定价