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创业要从 「笨」事情做起 我们在Y Co mbinat o r最常给出的建议就是创业要从很 「笨」的事情做起。许多想要创业的人都认 创业要么一鸣惊人要么就一事无成。你开发一个产品 ，推到市场上 ，如果他们的产品比别人的确实 好用 ，那么客户便会挤破门槛蜂拥而至。或者这些根本都没发生 ，那么就是市场不复存在。[1] 实际上 ，创业公司的腾飞的原因是创始人让它腾飞了。也许有的创业公司可以依仗自身力量就能 成长 ，但促使企业向前发展的往往是某种助推力。就像是汽车引擎在启用电力起动之前带动的那个 曲轴 ，一旦引擎启动 ，汽车就会持续前进 ，而启动引擎是个单独的、手动费力的过程。 招揽用户 创业者在创业初期必须要做的最常见的 「笨事情」即是亲自招揽用户。这几乎是所有创业活动的必 经之路。创业者必须走出去主动出击 ，而不是等着用户自动找上门。 作 我们投资的最成功的创业企业之一 ，St ripe 人们解决的是一个非常急迫的问题。如果有人有 资格在办公室坐等用户上门 ，那就是St ripe了。但实际上 ，St ripe招揽早期用户时所表现出的积极 主动 ，在YC内部是享有盛名的。 其他创业公司服务的创业公司自然地就能从我们投资的公司里吸引到大批的潜在用户 ，而St ripe 当仁不让充分利用了这一点。别人会问 「想试试我们的测试版吗 ？」 ，如果得到的是肯定的答复 ， 他们会说 「太棒了 ，发给你个链接试试吧」。然而 ，St ripe的创始人们却不会等 ，他们会说 「把你 的笔记本电脑拿来吧」 ，然后立刻给他们装上。 有两个原因导致了创业者对主动去招揽用户心存抗拒。其一 ，是他们的害羞与懒惰在共同作祟。创 业者们宁愿在家里编写代码而不愿走出去与一群陌生人交谈 ，因 很有可能多数人会对他们不予 理睬。但是 了获取成功 ，一个创业团队里至少需要一名创业者 （这个人往往是公司CEO ）投入大 量的时间在销售和市场营销上。[2] 导致创业者忽视招揽用户的另一个原因是初创期的用户绝对数量非常小 ，看起来不值一提。创业者 认 那些有名的大创业公司不可能是这样起步的。而他们的错误就在于低估了复合式增长的威力。 我们鼓励每个创业公司将周增长率作 衡量自身进步的尺度。如果已拥有100名用户 ，那么需要在下 周多招揽10名用户以实现每周10%的增长率。尽管110看起来比100强不了多少 ，但如果能将每 周10%的增长率保持下去 ，累积起来的数字将会非常令人吃惊 ：一年后会达到14 000 ，两年后会突 破2000000。 当创业公司可以一次性获取1000名用户的时候 ，你就可以做点别的了 ，并且用户群将最终减缓增长 。但如果市场始终存在 ，通常创业者可以从亲自向用户推销产品开始 ，并逐步向自动吸引用户的方 式转变。[3] A irbnb在获取早期用户方面是一个经典案例。交易平台型创业公司很难启动 ，因此创业者应该在初 创期采取一些特别的举措。以A irbnb 例 ，他们最开始就是挨家挨户地寻访纽约的用户 ，招揽新 用户 ，并引导现有用户更好地使用他们的产品来改进出租清单。在我的印象里 ，A irbnb的创始人们 常常带着他们的旅行袋出现在周二的晚餐时间 ，因 他们一定是刚从什么地方赶回来。 创业公司的脆弱 现在看来势不可挡的A irbnb在初创期也是弱不禁风的 ，曾经他们一度只有30天就要倒闭了。但是他 们一直坚持不懈主动招揽用户 ，从而走向了成功。 初创期的这种脆弱并不是A irbnb这一家创业公司所独有的现象 ，几乎所有的创业公司在刚起步时都 是脆弱的。而缺乏经验的创业者和投资人 （以及媒体报道和论坛上的键盘侠 ）对初创企业普遍存在 一个严重的误读。他们会下意识地根据知名企业的标准去评判初创企业的未来发展 ，就像人们看着 新生婴儿却断定 ， 「这个脆弱的小东西根本无法成就任何事情」。 无法获得媒体报道和论坛键盘侠的肯定不会给创业公司带来任何损失 ，因 他们常出错。甚至投资 人的否定也不重要 ，因 只要看到创业公司的成长他们就会回心转意。重要的是 ，你自己不能看不 到自己公司的价值。因 我曾见过这样的事情发生 ，所以常常需要去鼓励那些没有看到自身全部潜 力的创业者们。甚至Bill Gat es也犯过同样的错误。在开创微软之后 ，他曾重返哈佛大学继续读书。 虽然时间不长 ，但如果他能意识到当时的微软不及今日微软帝国的万分之一 ，他很可能就不会那 么做。[4] 对初建期的创业公司来说 ，问题不应该是 「这家公司会征服世界吗 ？」而应该是 「如果创业者做了 所有正确的事情 ，这家公司能做多大 ？」而正确的事情在当时看