软件过程能力评估模型知识和软件能力成熟度模型知识 过程改进基本原理.pptVIP

关键策略2：用CMMI作路线图 持续优化级 定量管理级 已定义级 受管理级 初始级 * 1、怎样完成过程 * 描述如何实施过程的特定实践即制度化 2、如何确保过程长时间得到使用和改进 * 建立方针 * 提供培训和资源 * 度量 * 验证 两个方面都重要 成熟过程的两个方面 * 关键策略3：把改进与商业目标联系起来 关键成功因素是那些少数的关键区域，在这些区域的所有事项必须正确运行以便经营正常。 也是那些少数的关键活动区域，在这些区域内的活动应得到管理者的持续和仔细的关注。 找出商业目标 为实现商业目标关键成功因素是什么？ * 关键策略4：变更管理 现存过程 转换 预期的过程 * 承诺变更 承诺水平 接触 意识加强 理解 承诺 采纳 先行试验 制度化 时间 * 克服变更的阻力 就变更的目的进行沟通，告诉大家正是存在问题才是变更的理由。 描述变更后的良好状况 建立转换的计划 让人参与过程变更 人们是因有损失而有阻力而不愿变更 * 过程实施的两种策略 终点 起点 终点 起点 突变式 渐进式 * 过程改进的“J-曲线” 性能水平 现状 预期的状况 实际的路线 理想上路径 开始时可能还不知当初的 * 管理者必须做什么？ * 传达过程改进的需求 * 设立清楚的期限 * 组织证实自己的承诺 * 确保过程改进支持经营目标和战略 * 监视过程 * 参与并了解过程改进 关键策略5：发挥领导作用 * 过程的改进特征 了解过程的内在变化原因，适时地修改组织的定量过程改进目标，达到过程性能的持续改进。 建立了关于产品质量、服务质量以及过程性能的定量目标，运用统计技术和其他定量技术对各个过程实施控制，做到统计意义上的了解和管理。 项目通过剪裁组织的标准过程集合和组织过程财富得到项目的执行过程，并且具有与该过程相适应的运行环境。 软件组织已经确保有关的过程在项目一级得到策划、形成文件、得以执行、受到监控并能实现过程目标。软件组织已经营造出稳定的、受控的开发环境。 过程是专门化和无序的，不具备稳定的开发环境，项目的成功与否取决于个人的能力，项目经常超过预算和拖延进度。 ML5 持续优化级 ML4 已管理级 ML3 已定义级 ML2 可重复级 ML1 初始级 * 过程能力、成熟度是累进的 高层能力、成熟度等级是建立在较低的能力、成熟度等级上的，不能跨越次高能力、成熟度等级而达到更高能力、成熟度等级；换言之，能力、成熟度等级之间不能有空隙。 * 练习1 过程定义 按照所给材料做练习 * * See notes on slide 5 * See notes on page 11 * 80 * 组织准备－过程改进的基础设施 推动者 帮助者 实施者 管理筹划组 SEPG组 技术工作组或行动组 * 启动时的组织准备- CMMI职能组 高层经理 CMMI项目主管 软件工程过程组（SEPG） 软件质量保证组（SQAG） 软件配置管理组（SCMG） * 高层经理 出资支持用CMMI改善软件过程 组织应委托一个具有高层/中层管理职责的人员负责CMMI实施工作。 * CMMI项目主管 为实施CMMI配备必要的资源，应投入总开发资源的5% - 10%到CMM项目。 制定CMMI实施计划 检查CMMI实施情况 支持实施CMMI的一切活动，及时解决过程中的问题。 * SEPG 挑选一个有丰富软件工程经验的人员担任SEPG 组长。他/她应该是全职的。 根据情况，挑选几个全职/兼职的人员作为组员（最好有项目管理经验及过程改进经验）。 SEPG组员要经过软件工程知识的培训。 * SEPG 的组织角色 执行领导委员会 管理委员会 软件工程过程组 过程行动组 过程行动组 过程行动组 过程行动组 负责达到CMM等级 定义过程 推广 * SQAG 挑选一个有丰富软件质量保证经验的人员担任SQA 组长。他/她应该是全职的。 根据情况，挑选几个全职/半时的人员作为组员（最好有项目管理经验及过程改进经验）。 SQA组员要经过定SQA的专门培训。 * SCMG 挑选一个有丰富软件配制管理经验的人员担任SCM 组长。他/她应该是全职的。 在每个项目组挑选几个全职/半时的人员作为组员（最好有项目管理经验及软件工程经验）。 SCM组员要经过配置管理专业培训。 * 实施过程中的知识和技能培养 营造软件工程管理的文化氛围，培养专业化的队伍 应普遍开展CMM及软件工程基础的培训，及高级培训 SEPG：过程专家 各行动组（职能组）：领域专家 明确角色职责，使每个岗位的人员都具备过程改进的意识，并掌握所必需的过程改进知识和技能 重视对软件工程的研究，包括方法、工具和过程 需求开发、设计、测试、评审等 集成环境，测试工具 缺陷