在初创公司阶段与急速发展阶段,管理究竟有何不同？在初创公司阶段与急速发展阶段,管理究竟有何不同？.pdf

在初创公司阶段与急速发展阶段 ，管理究竟有何不同 ？ HubSpot 已经 9 岁了 ，我认为前 6 ，7 年 间公司都是处于 「初创公司」阶段 ，在这个 间我们寻 找到了 「市场产品契合点」、 「寻找到第一批愿意付费的客户」。之后的 2 ，3 年 间里 ，我们处 于 「规模化增长」阶段。在这个 间里我们不断地给增长引擎加油 ，在一个充满潜力的市场里快速 增长 ，并且树立了很好的壁垒以防止后来的新人入场对我们构成威胁。在这段快速规模化增长的 间里 ，一位 CEO 所必须具备的技能跟当初 「初创公司阶段」有着很大的不同。本文就是主要说明 公司规模化增长阶段中 ，一位创始人所应该具备的 ，特有的条件、素质以及技能。 管理指标 ：雇员推荐值 多年以来 ，我们一直给员工一份个人能力提升问卷。这份问卷中包含了两个标准问题。第一个 ：「 如果现在要你把 Hubspot 推荐给你的朋友 ，让他也来咱们的团队工作 ，推荐力度是以从 0 到 10 依 次增强的数字为代表 ，那么你会选几呢 ？」第二个问题 ：「为什么 ？」这份问卷是匿名的 ，对我们 管理团队来说具有重大的意义。下面是原因 ： 这么做的好处之一就是能够评估 HubSpot 里面每一个部门员工对其主管的信任程度。其实不止 一次 ，我所得到的问卷都呈现了评价下滑的趋势。一旦出现了这样的情况 ，接下来我们就会做非常 合乎逻辑的事情 ： 我们把过去的调研结果收集统计 ，其中包括了员工的留言 ，整理成一套东西拿给部门领导看 ，然后 让他们制定出一个针对性的计划 ，将这个势头扭转过来。有些 候错误得到了纠正。但是还有很多 候 ，情况得到改善了一小段 间之后 ，调查问卷中又会出现差评。于是我们再次给经理们机会 ， 结果还是不理想 ，之后我们就会从经理身上寻找原因 ，看他是否缺少一些必备的技能或者素质。 如果这方面的可能也被堵死。最终我们就会选择将其换掉 ，选择新人就任部门经理一位。这样做的 效果非常明显 ，调查问卷所得的分数一路飙升。这个经历让我得出来以下的结论 ： 1. 一旦团队成员对领导失去了信心 ，这种信心很有可能再也找不回来。 2. 如果你将这个领导换下 ，选择启用一个非常具有能力的新人 ，团队的士气将会立刻得到振作 ！ 3. 部门经理当然都有优缺点 ，所以团队一 出现负面评价是完全可以理解的 ，尤其是初创公司规模 化发展阶段 ，面对团队的急速扩张 ，任何人都难免有出现失误 ，应付不来的 候。面对这些情况 ， 往往我首先会积极配合这些部门经理的工作 ，挖出困扰他们工作已久的管理问题并加以解决。 4 . 在初创公司阶段 ，我就压根不怎么重视 「管理经验」 ，但是到了规模化发展阶段 ， 「管理经验」 的地位重要性就凸显出来了。 为你提出的问题 ： 1: 你的经理的管理能力是否随着团队的规模化增长而得到相应的提升呢 ？ 2. 你凭什么得出上面的结论来的呢 ？ 公司价值 团队价值 自身价值 在规模化发展阶段 ，我认为公司要逐渐拥有一套非常合理的层级结构 ，这个结构设计是需要按照下 面的思路 ，有限次序来展开的。 首先是带来公司层面的价值 ，接着是团队层面、最后是个人层面。往往部门经理 ，团队负责人在规 模化发展阶段跌了跟头 ，那都是因为他们把这个优先次序给搞错了。在几乎所有这类情况中 ，没有 经验的经理往往都会将自己的团队置于最高层面 ，以一种非常溺爱的态度面对每一个团队成员。他 为团队争取更多的预算 ，将团队的利益置于公司利益之上。如此宠爱惯着团队的方式也许会在短 间内起到作用 ，但是最终会成为公司内部引爆的一颗隐形炸弹。 重申一遍 ：公司价值 团队价值 自身价值。颠倒了次序之后 ，很容易让团队成员对经理的信心 大减 ，在上述的调查问卷中打出非常低的分数。 为你准备的问题 ： 你的经理团队是否真的是以公司价值为导向 ？ 颠簸风险首席预防应对官 作为 HubSpot 的 CEO ，在过去九年 间里总得来说工作一直都是顺风顺水 ，但是一路上我们还是 遭遇了一些颠簸。这就好比汽车在路上行驶 前方出现的 「陷坑」。如果你及早发现 ，填补 ，那么 车子会非常顺利地经过 ；但是如果这些 「陷坑」被你有意无意地忽视掉了 ，那么它很有可能吞没你 的 「汽车」 ，让你的行程半途而废。 在 HubSpot 内部 ，我经常称呼自己是 「颠簸风险首席预防应对官」 ，因为我永远在寻找那些即将 爆发的问题 ，以便我们尽早地将其摘除。出于某些奇怪的原因 ，我真的特别擅长在问题还没出现苗 头的 候就做到防患于未然。总而言之 ，这是公司急速成长过程中必备的一项本领。不过有些 候 我也得承认它让