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马文德 德式转型 　　马文德（Dietmar Wendt）以为回到德国，担任SPIRIT/21公司首席执行长后，就可以结束此前的海漂生活，安心做一个顾家男人。可他做梦都在回忆过去28年在海外IBM、北电（Nortel）的经历。他甚至预感SPIRIT/21公司并非是他职业的最终归宿。 　　和SPIRIT/21公司有业务往来的德国电信（以下简称德电），早就盯上了有着ICT（信息、通信、技术））运营专长的马文德，提前向他伸出橄榄枝，邀他担任旗下T-Systems（信息化整体解决方案）部门全球首席销售官。 　　但马文德用了近3年的时间，才转嫁德电。做事严谨的马文德并非自抬身价，而是希望用足够的时间考察德电。 　　过去在海外IBM、北电，马文德已经对德电有一定的了解，在SPIRIT/21公司更可以和德电正面接触。德电是欧洲最大、世界第三大的电信运营商，这家老牌电信公司从上世纪90年代由国有企业改制为股份公司后，一直在曲折转型。目前主业除T-Systems外，还包括宽带/固定网络和移动通信。 　　去年，当马文德听说德电提出新的转型战略-调整-转型-创新后，毅然转投德电。 　　德电要从传统的以语音为基础的电信服务，向新的数据业务领域变革，正符合我的专长。马文德认为等到了他施展拳脚的好机会。另外，在德国总部任职，也不妨碍履行对太太的要当好顾家男人的承诺。 　　不过，德电在全球的业绩可以说是墙内开花、墙外不香.今年第一季度，除德国市场表现良好之外，受海外市场拖累，营业利润下降了3.7%.不过旗下的T-Systems表现出色，不仅在去年以2.9%增长率达到91亿欧元，且在最近的二季度保持了增长势头，以1.5%的增长率，获得23亿欧元收益。 　　德电转型成功与否，就看T-Systems！ 马文德睁大眼睛激动地表示。 　　应用IT模式 　　从绩效指标看，包括德电在内的全球主流运营商转型都还处在摸索、推进中。扣除并购因素，国际主流运营商的运营收入普遍呈现微增长或负增长态势。全球运营商的转型计划尽管或多或少取得一些成果，但完全成功的范例还有待验证。 　　德电也一度考虑将T-Systems部门卖掉，后来在确定转型战略后，却成为了集团最有战略价值的部门。马文德表示，将在三个方面向其老东家IBM发起挑战： 　　首先是打破传统业务框架，转向对所有ICT业务的服务和解决方案。包括从基础网络服务到系统构建及上层系统应用服务。马文德认为和IBM相比，德电的优势在于拥有更擅长的通信技术。 　　其次是调整组织架构，确定新战略对象。德电和IBM一样，也将战略对象聚焦为企业客户。但马文德强调德电也拥有竞争实力：新T-Systems由过去德国电信集团内部负责固网的T-Com部分以及原T-Systems组成，前者专注于关键企业客户，后者主要负责中小型企业市场。 　　最后是通过行业并购，打造新商业模式。在转型策略上，T-Systems走的是应用IT模式。这种模式需要对相关行业的业务和技术有相当的了解。马文德表示，采取的办法是通过对行业应用IT企业进行收购，最终转化成为T-Systems的应用IT能力。比如对德国大众旗下Gedas公司的收购使我们切入到汽车应用IT领域。马文德认为，并购可以使德电迅速在应用IT上与IBM分庭抗礼。 　　身材高大的马文德在擂台上与强大的老东家IBM过招，深知对手的优劣势，但他表示自己还要做很多准备。目前需要加大T-Systems在全球各市场的渗透。《经理人》问马文德，总部是否压下业绩指标？马文德耸了耸，只表示除德国本土保持继续增长之外，其他市场要达到两位数的增长，其中包括中国。 　　组织扁平化 　　德电的整体转型战略，不仅包括业务的调整，也包括各种管理方式的调整、转型和创新。 　　上任伊始，马文德首先变革T-Systems原有组织方式。德电虽是一家全球化的公司，但在组织方式上采用的是垂直管理，全球的业务由德国总部统一规划，再部署到各区域市场。这一权力过度集中的组织方式，并没有令德电取得成效，最近季报就显示了公司在海外业务的乏力问题。 　　马文德的思路是，将组织管理变革为扁平化，让更熟悉本地市场的区域公司自己做决策，让总部承担对各区域市场的决策服务、技术支持等职能，不当管家婆。马文德的这一管理思维和中国著名企业家的任正非、张瑞敏此前分别提出的让听得见炮声的人决策、倒金字塔理论异曲同工。 　　曾担任过毕博中国首席执行官和均瑶集团总裁的黄辉，早于马文德加入T-Systems，目前担任全球副总裁兼大中华区总裁。他是组织扁平化的管理受益者。他表示：业务权下放到全球各大区后，最大的好处就是加快了决策速度，实现了端到端的客户服务。 　　现在，马文德正在协同黄辉一起关注中国的云计算。云计算的客户端包括政府、跨国公司和本土企业。在对这些合作者具体的商务谈判和决策上，马文