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MOTO中国的国际化演变 MOTO中国的国际化演变 　　一个公司要持续做好，靠什么？ 　　不断变革。 　　那些纵横全球市场且历史辉煌、文化底蕴独特而深厚的巨型企业，正用实践对这一答案进行验证。放眼望去，无论是GE、IBM、爱立信，还是惠普，近年都历经变革，并已见成效。 　　摩托罗拉也不例外。 　　到2007年9月，摩托罗拉落户中国已20周年整，时间长于多数中国企业的创立年头。自1987年进入中国以来，摩托罗拉在中国内地孕育了1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、18个研发中心和25个办事处，员工超过1万人。 　　而今，面对空前的竞争压力，这一庞大的机构正处于变革中。 　　与惠普以及IBM变革相似，摩托罗拉同样依靠变革，进一步明确未来的发展方向，强调执行力，要业绩，以及距离客户近些，再近些，最终让“大象”不断激发出新的活力。但，这并不代表着它们变革诉求与方法的雷同。 　　如今，IBM的全球整合正在进行中，其各大区开始强化具有资源优势的全球业务功能；而历经起伏争议的惠普，无论发生了多大的变革，其企业文化——“惠普之道”，始终备受尊崇。 　　摩托罗拉则与此不同。 　　事实上，与惠普恰恰相反，摩托罗拉变革中首当其冲的是文化变革，以文化变革推动业务变革；而与IBM中国走向更“专”相比，摩托罗拉中国则不断开始承载更多使命。“我们要在摩托罗拉全球生产研发的价值链中扮演一个更重要的角色。”摩托罗拉中国区总裁高瑞彬对《中外管理》说。他将这个目标称作“摩托罗拉中国的国际化”。 　　当在华跨国公司还在强调本土化时，当跨国公司中国区更多是总部的一个微缩版时，摩托罗拉中国怎样实现一个“封疆大吏”的国际化？ 旋转的MOTO 　　一向强调拥抱变革的摩托罗拉，正以变革实现自我救赎与自我突破。 　　所有人都认定高瑞彬此刻心绪不佳。 　　因为，曾此起彼伏的“HelloMoto”声，开始被“Moto，你还好吗？”的担忧所替代——三星、索爱等老对手紧追不舍，咄咄逼人。据BDA电信咨询公司分析师杨宇新所掌握的数据，摩托罗拉中国的销售从2007年开始明显下滑：1月，其占有率还有21%，到5月，已下滑至17%。 　　事实上，今年摩托罗拉全球的表现更令人心惊。据其财报显示：今年上半年，摩托罗拉净亏损高达2.07亿美元，与去年同期盈利20.7亿美元形成鲜明反差。而手机则为亏损的根源，第二季度摩托罗拉手机业务销售收入同比大幅下降40%。市场占有率下降了4个百分点，为13.5%，正面临被赶下全球第二大移动电话销售商宝座的尴尬。 　　一向辉煌无限的摩托罗拉，能迅速扭转局面吗？ 　　又怎样扭转？ 　　出人意料，来自台湾的摩托罗拉中国总裁高瑞彬此刻却很从容。 　　摩托罗拉中国给出的答案是：变革。 　　针对手机战略的一系列变革都正在进行中。事实上，变革一向是摩托罗拉的成长基因，不仅手机业务，整个公司的战略到执行，无不常在变革中。正如两年前，摩托罗拉企业文化重新调整的表述词那样：客户、创新、职业操守、业绩、一个摩托罗拉。通过变革——对资源重新整合和利用，摩托罗拉力求使自己的发展方向更明确，距离客户更近，产生更多的创新，以及取得更漂亮的分数。 　　“相对来说，现在更要注重的就是怎么面对市场，怎么做调整。”高对《中外管理》说。 　　一向强调拥抱变革的摩托罗拉，正以变革实现自我救赎与自我突破。 　　Moto手机：在变革中复兴 　　事实上，尽管一向备受尊敬，摩托罗拉对亏损却并不陌生。2002年，其全年亏损曾达25亿美元。但两年后V3手机的推出，彻底扭转了这个阶段性历史。 　　不过，此后摩托罗拉并没带给人们太多欣喜，在新品推出上再度陷于平庸，而渠道建设、忽视利润率等也深受华尔街诟病——特别是，其手机战略似乎偏离了市场轨道。 　　摩托罗拉副总裁任伟光自我剖析时承认：“上半年业绩下滑的最大原因，是产品线出现断档，没有太多革命性的新产品出来。”在过去的4年中，也许因为V3太过于璀璨，以至于摩托罗拉对其过于依赖，似乎由此失去了创新的动力。 　　而割裂利润率和市场占有率，则是摩托罗拉手机业绩下滑的另一主要原因。对此，其CEO爱德华·詹德显然已有所警惕。早在今年春天，他就曾表示：将暂时搁置夺回全球最大手机制造商的经营战略，不再把提高市场占有率作为发展重点，当务之急是提高盈利。在此之前，为了扩大市场占有率，摩托罗拉每年都降低20%普通手机价格，致使利润率迅速拉低。 　　在渠道建设上，摩托罗拉中国曾一度依赖全国代理商，成本高且无法深入中低端市场，难以对市场有及时反应，并常常造成“严重压货”。这也被认为是其受困的原因之一。 　　针对以上种种诟病，对变革同样不陌生的摩托罗拉并不打算让大家等太久。 　　事实上，复兴已在进行中。 　　9月10日，摩托罗拉中国宣