【培训课件】某公司的绩效管理 （关键绩效指标+组织绩效+流程绩效+岗位绩效+平衡计分卡）.ppt

目 录 公司基本介绍 北京智鼎管理咨询有限公司（以下简称智鼎公司）是一家专业提供人事决策、领导力发展和人力资源管理咨询服务的机构。 智鼎公司成立于2004年，智鼎公司由长期活跃于管理咨询领域和拥有丰富企业管理经验的专家共同组建而成，是国内人力资源管理咨询领域，特别是管理人才选拔测评领域的领先者。公司现有咨询顾问50多人，成为国有商业银行人力资源改革及改革措施落地的合作伙伴。 核心团队成员既具有深厚的心理学或人力资源的专业背景，同时又具备五年以上现代企业的人力资源从业经历，确保我们为客户提供的服务更切合实际需要。 公司业务范围 目 录 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。 如果考核岗位技能，甲的结果会比乙好，但是他们对公司的贡献又是一样的——不公平。 如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。（加班带来的资源忽略不计） 概念：绩效管理的三大核心功能 目 录 矛盾：美国上市公司的调查 为什么被寄厚望的管理工具带不来效果呢？为什么作为一种管理工具却给管理者带来负担？为什么绩效管理的推进部门会成为风箱中的老鼠？ 目 录 绩效管理过程 绩效目标的重要性 哈佛大学关于目标对 人生影响的跟踪调查 判断标准：SMART原则 如何制订科学的绩效目标 职能部门的目标来源 目标设置常见问题:“过程与目标混淆” 目录 绩效辅导 绩效辅导 目录 绩效评估之一：评估 绩效评估方法：标尺评估法 绩效评估方法：配对评估法 绩效评估方法：关键事件法 绩效评估方法：目标管理法 绩效评估方法：行为锚定等级法 绩效评估之一：评估 方法：如何考核员工行为 方法：如何考核员工行为 方法：如何考核员工行为 方法：如何考核员工行为 方法：如何考核员工行为 方法：如何考核员工行为 绩效评估之一：评估 绩效评估之二:反馈 每个人都有自己的“舒适区”。在这个区域里，你会感觉很舒服，但是一旦离开了这个区域就会感觉不舒服。因为舒适区是由你的习惯构成的。 不管是一个人，还是一个企业，舒适区对我们的危害都是非常致命的。 方法：绩效反馈的要求 职业生涯双阶梯模式 微软公司 阿尔卡特移动通讯有限公司 波音公司 目录 方法：P值区间设置 目 录 绩效管理过程中遇到的问题 1、正态分布与比例问题? 2、部门的目标不断变化的问题? 3、员工的自评与上级的评价差距大的问题? 4、部门间的横向比较的问题？ 5、绩效考核的激励作用？ 6、信息反馈问题？ 沟通的过程 目 录 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级，这样才公平。 你的观点是什么？为什么？ 市场部共有40人，总经理孙总的手下有四名经理，按理他只需要对这四位经理进行考核，其他普通员工由这四名经理进行即可，如果你是孙总,你能做什么? 小敏是某房地产开发公司发展部的办证员，她认为公司对发展部04年的部门考核不合理，原因是03年整个公司的开盘量只3万平方米，发展部的工作量不大，但绩效结果是A。而04年整个公司的开盘量剧增到10万平方米，有了质的踊跃，发展部的办证量也是一个质的变化，这个部门也都顺利完成了办证工作，但04年发展部的考核结果是C，她认为这不合理。 小王是采购部的一名采购员，小刘是销售部的一名业务员，他们绩效评估结果同为优秀，如果他们的工资一样的话，奖金是否也应该一样。 小贾是分公司综合管理部门与总公司各部门的接口人，她的大部分工作来自于各个部门，譬如协助行政后勤部组织员工运动会等等，综合管理处柯经理很困惑：不知到底该由谁来给她制定计划、谁考核她，谁与她面谈。 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。 员工绩效不好的主要原因有哪些？ 盖洛普的Q12方案的启示 工资和奖金是公开好还是保密好？ 总结 总结 常见问题五：绩效考核中的激励问题 奖励要针对每个员工独特的需求 --了解什么可以激励他/她 奖励要与员工的成就相吻合 --过分的奖励会打击别人 奖励应及时和具体 --在记忆尚存时，用翔实的事实说明原因 多数情况公开使用 --让员工个人和团队了解，营造积极的氛围 你只有关心员工 员工才会关心你的业务。 把你对员工发自内心的感谢表达出来！ 常见问题五：绩效考核中的激励问题 绩效管理是管理者与员工持续沟通过程 计划 辅导 评估 运用 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 反馈