多元化发展地集团经营转型期人力资源管理.docVIP

多元化集团公司经营转型期 人 力 资 源 管 理 构 想 目 录 1 企业转型及多元化的发展战略是房地产企业的必然之路 3 1.1. 企业转型及多元化经营的主要方式 3 1.2. 房地产企业的战略转型和多元化经营 3 1.2.1. 政策的影响 3 1.2.2. 组织演变的影响 4 1.2.3. 行业发展规律的影响 4 1.3. 战略转变需要解决的迫切问题 5 1.3.1. 房地产集团与子公司权责划分问题 5 1.3.2. 房地产集团与成员企业管理平台标准化问题 5 1.3.3. 房地产集团财务一体化运作问题 5 1.3.4. 房地产集团的融资策略问题 6 1.3.5. 子公司业绩评估问题——计划、预算、考核体系 6 2 战略的转变需要内部各种资源的支持 6 3 转型期对人力资源的要求 7 3.1.组织结构的调整 8 3.2.内部人才的整合与培训 8 3.3.企业文化的传承和建设 8 3.4.形成战略性的人力资源管理 8 4 为适应新的要求人力资源管理的基本架构组成 9 4.1.建立有力机制,创造信息沟通的绿色通道 9 4.2.发挥绩效的指针作用，支撑战略的发展。 9 4.3.合理的薪酬机制 9 4.4.职务分析解决员工的发展、激励、考核与调整问题 10 4.5.拓宽人才招揽通道 10 4.6.让培训实时化 10 5 人力资源建设 10 5.1.制度建设 10 5.2.人才培养 11 5.3.监督考核 11 6 内部管理的加强支持市场的开拓及集团的发展 11  多元化集团经营转型期公司人力资源管理构想 企业转型及多元化的发展战略是房地产企业的必然之路 企业转型及多元化经营的主要方式 企业转型是指企业经营发生根本性的改变，通常是指企业发展方向等方面发生重大调整或变化。企业转型可以分为危机条件下的被动转型和正常经营情况下进行的主动转型。企业进行主动的战略转型，不仅要维持现有的业务，而且要找到并发展出“第二曲线”，在不放弃现有企业的同时——继承它的优势，也有劣势，新建一个企业。企业获得增长的方式有多种，比如可以通过在现有的业务领域中扩张，也可以是通过多元化开展新的业务。多元化经营通常是指企业通过多种经营形式，进入与原所在行业或市场相关或不相关的行业时所采取的一种战略。相关多元化是进入另一个同企业现有业务活动相关的产业，两者间在价值链的某一个或几个环节上有共同点（通常是基于制造、营销或技术共通性）。开展相关多元化的企业更容易做到利用上述方法提高盈利能力。非相关多元化是指企业进入与所在的产业价值链没有明显联系的产业。开展非相关多元化的企业在提高盈利能力方面难度较大。由上似乎可以得出简单的定论：多元化能给公司创造价值；相关多元化一定比非相关多元化更能够提高盈利能力，且经营风险也更小些。但国外相关研究的结论并不支持这一观点。实证研究的结果也显示：相关多元化也只比非相关多元化业绩表现略好而已。这是因为尽管相关多元化比非相关多元化更有机会创造价值，但与此相关的成本也更高；这些高成本极易抵消企业所取得的相关收益，从而导致获得的利润并不突出。政策的影响以及行业自身内在的变迁，当前房地产企业面临着行业性的大调整。从前几年前开始出台的政策，直到今年建设部等九部门联合制定的《关于调整住房供应结构稳定住房价格的意见》明确规定，为抑制房地产开发企业利用银行贷款囤积土地和房源，对项目资本金比例达不到35%等贷款条件的房地产企业，商业银行不得发放贷款。在银行将贷款门槛提升到35%后，开发商的资金缺口将，预计将有二、三成的开发企业将破产。部分房地产企业可能已经意识到资本金比例过低的现状，正试图通过多种途径解决自有资金不足的问题。由于中国房地产商所面对的政策不确定性增加，房地产企业融资成本由此上升。一些开发商向江浙地下钱庄借贷，年利率高达10%-20%。甚至还出现了有些开发商公然以30%的年利率求借资金的现象。最近，北京市银监局发布了叫停未封顶楼盘个人按揭贷款的通知。2007年是房地产公司淘汰年，两极分化会更加严重。战略转型势在必行，除了设法增强资金实力以外，更关键的是必须提高自己的专业能力及核心竞争能力，包括企业战略的定位、组织结构的调整、公司品牌的创建等。 在当前的形势下，对规模较小的房地产企业来说，由于受自身条件的影响，进一步开发地产项目已经受到了一定的限制，而且由于企业在发展地产项目的过程中形成了一些自己拥有的产业，比如配套的商业、宾馆饭店、物业及会所等，因此，无论这些房地产企业是否出于自愿与否，都必然需要对自身的经营做出必要的转变，以适应新出现的问题。 组织演变的影响 从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等