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点评“没有盲点的决策” 本篇文章作者通过医疗、航天以及政治等多个维度过往的案例说明：由于“未能看到信息”、“未能搜寻信息”、“未能运用信息”以及“未能共享信息”从而做出的盲点决策可能会带来错误的后果，因此提出应该打破或扩大认知界限，从而做出正确的决策。 从归纳的过程来看，这种结论应该是正确的。但事实的情况是，所谓的“充分的信息”无盲点的决策只是一种理想状态，任何的一种的决策事实上都是在有限的信息集合情况下做出决策。在企业实际的经营过程中，由于成本及时间的限制，无法获得充分的信息是常态的现象。 作为一个企业的领导者，我的主要工作就是在决策各种各样的任务的优先排序、资源分配及如何开展，对于信息和决策的关系从管理的角度我认为主要有以下几点： 一、决策的必要性 做决策前，要问自己一个问题，是否必须需要一个决策？保持现状会有什么后果？如果不会有什么后果的话，又何必要决策呢？我们通常所需要做的决策，大部分都介于必须决策和可以不做决策中间，通常是如何改进而不是如何做真正的变革和创新，这些问题虽然不做决策仍可以生存，但做了新决策，情况可能会更好。通常只有在利益远大于风险或成本时才决策。举个简单的例子：降成本的在很多企业变成了年度必须开展工作，但实际的决策顺序应该是“是否需要降成本？”，然后才是降多少的问题。 二、决策需要多少信息 日常的工作中，有些决策是因为先天条件限制我们无法获得大量的信息，但更多的时候是我们不需要很多的信息就可以做出决策，借用彼得.德鲁克的有效决策框架的两个步骤来说就是： 1、对问题进行分类 一般将问题分为普遍性问题和个别性问题：1）对于普遍性问题如果已经根据前期的经验建立了规则，则事实上只需要少量的信息的判断是否属于规则定义范围内的情况，属于则按规则操作，不属于则根据实际情况判定是否需要调整规则，从而达到解决问题的目的，比如说供应商的来料品质判定；2）对于普遍但缺少规则的问题，则需要以前期大量的事实及信息为依据，通过总结规则对过往发生情况进行拟合，最终得出共性可操作的原则条例，在企业中比较突出的现象就是产销衔接的制定；3）属于对自己而言可能是独一无二的事件，但是在其它很多企业已经发生过，也具有一定的普遍性，比如并购，这个时候就需要借助别人的经验来加以解决；4）最后就是真正的独一无二的问题，这类问题就只能特殊情况特殊处理，根据范围及相关性去寻找可能的答案。 2、对问题进行定义 这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关，并借此对整个范围进行界定。企业中经常发生的情况是：1）范围遗漏：相关的问题表现未能纳入到原有的范围，有的是经验的缺失导致没有纳入，有的是标准本身的调整使得原来不属于范围内的需要调整进入，整个过程是一个不断动态调整的期间；2）定义描述不清晰：比如对于产品表面划伤根据划伤的长度或面积给出相关定义，但是实际过程中由于缺陷的不规则，在没有合适的测量仪器情况下，导致判定规则实际失效。以前我们有一家供应商经常来料不合格率过高导致被处罚，但是这家供应商本身也给同类型的企业进行供货，合格率却不错，当时专门立项进行整改，最后发现不是供应商的质量有问题，只是因为同样的质量判定标准在进货检验、过程检验及成品检验的理解不一致导致的。 在回答好以上两个问题后，整个决策所需要的信息量大致也就确定下来。 三、如何利用有限的信息最大程度减少决策的盲区 通过前面的论述，我们可以知道：对于管理者而言，信息残缺以及决策存在盲区属于实际工作中经常面临的挑战，这个时候如何利用有限的信息从而获得最大的决策视野才是真正需要关注和加以解决的。一般而言， 1、关键信息监控 明确日常工作中的重要信息类型和结构，并对相关的口径和统计渠道进行明确，通过例行会议和报表的形式加以了解。其中某些关键的信息可以通过缩短信息获取的周期从而得到及时了解，比如将月报改成周报。比如我公司每月召开的月度经营分析联席会议，对于重要的财务数据及市场数据及时发布并根据存在的问题明确责任人及时加以推进和解决。 2、重要信息的分享 很多时候，由于岗位的差别，同样的信息不同的人员产生的理解是有差异的或者说敏感程度是不同的。有效的决策不是从众口一词中得来的，好的决策常常以多种不同且互相冲突、旗鼓相当、优劣互现的见解中经过充分讨论后产生。好的决策者应善于激发不同意见，以寻求全面角度的了解。因为1）惟有反面意见，才能使决策者避免陷入某个利益团体的偏向。2）反面意见本身可以提供当选择的某方案实施不通时的备选方案 3）反面意见可以激发想象力，想象力只有通过激发才能充分发挥，否则它只是一种潜在的能力 4）反面意见能充实完善那个作为最后选择的方案，所以必须关注重要信息的分享。 3、决策点下移 根据决策的内容和范围，为了保证决策的高效以及准确，可以对部分职责进行授权，比如常规的一些事项，将