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管理才能（一）----MTP 课程纲要 管理者与领导者的异同 管理者的价值与定位 部属激励与团队力凝聚 部属培育与指导 沟通与协调 课程前言 管理者与领导者的异同 愿景 使命 勇气 工作价值观 在企业文化模塑过程中的角色 管理者的价值与定位 以企业的整体利益出发 对部属能有效授权而且承担责任 对部属给与支持与激励 有效教导且重视部属能力成长 有管理能力，充份执行制度 有沟通协调能力，整合多元性资源 有情绪管理能力，勇于面对压力与挫折 管理者的价值与定位 设定绩效指标，健全管理。 周全计划标的，授权控制。 掌握问题症结，协助解决。 建立沟通管道，纾解矛盾。 提升团队士气，激励部属。 建构成长团队，培育部属。 改善工作成效，成就部属。 主管自我检测〈1〉─目标设定能力 订定部门周、月、季、年度目标？ 依循目标，订定执行与检核机制？ 订定具体的计划与分工以确保目标达成？ 不找借口「归因于上级没有明确指示」 ？ 不找借口「归责于部属没有执行能力」 ？ 自身充份投入，以行动力来提升目标意识？ 自身充份投入，使部属认同目标达成的使命感？ 设定高于公司指定的目标，以要求部属能力？ 主管自我检测〈2〉─组织建构能力 依部属的能力状况，作适当工作分配？ 依工作分配与执行成效，给予不同奖酬？ 能掌握每个部属的优缺点，给予不同指导？ 对于困难、繁琐的工作， 能顺利作工作分配？ 依部属的能力状况，实施适当的授权？ 不因为对部属的主观评价，改变自己对查核作业的执行？ 不因为自己的经验熟练，而压抑部属的发挥？ 授权不授责，自己承担责任？ 积极与其它部门沟通，协调合作？ 主管自我检测〈3〉─部属培育能力 能诱发部属的荣誉心？ 能诱发部属的工作意愿？ 能评价部属的能力，并引导正确的自我成长？ 能地掌握部属的优缺点，并以恰当的方式告知本人？ 能利用激励的方法来消除工作倦怠症？ 能地透过工作与考核及指导来培育部属？ 透过授权分工，使部属累积成就感？ 有计划的进行轮调历练？ 有计划的与部属面谈与沟通？ 能因人因事考虑斥责部属的场所及时机？ 主管自我检测〈4〉─自我管理能力 积极正向的价值观？ 以乐观进取的心态来调适工作低潮期？ 承现旺盛的企图心？ 维持良好的体能状态？ 有良好的时间管理？ 有积极的职涯发展规划？ 对上司有健康的应对态度？ 对公司制度有正向的支持态度？ 对公司愿景有积极的认同态度？ 个案研讨：领导风格的探讨 李平为新任主管，具备研究所水平，升任主管之前，曾在相同产业二年，担任技术一线主管。升任主管之后，总是以前企业的经验与管理制度，来要求部属。对部属总是以高知识水平自居，对下属以独裁型而有颇自恃，不接受部属的意见，但他认为自己的优越性。下列问题值得探讨： 1.该部门可能会发生什么隐藏问题？为什么？ 2.你是李平部门的前任主管，你会给他什么建议？ 3.你是李平的主管，你会给他什么建议？ 4.你是李平部门的人员，你如何与主管相处？ 个案研讨：领导风格的探讨 部属激励与团队力凝聚(一) 主管必须扮演激励型教导者，先探讨： 员工工作态度不积极的原因？ 企业对积极工作态度的范例？ 如何煽动员工的积极心态？ 如何引导员工不良态度之改善？ 激励方法的［鞭子与胡萝卜］理论？ 如何激励员工？ 部属激励与团队力凝聚(一) 工作态度的重要性 积极的工作态度→对企业文化的认同 对企业文化的认同→对企业制度的遵循 对企业制度的遵循→顾客的满意与忠诚 顾客的满意与忠诚→企业生命力的持续 企业生命力的持续→员工的职涯发展 员工的职涯发展→社会责任的实现 部属激励与团队力凝聚(一) 偏差的态度无法用金钱方式激励导正 偏差的态度会呈现在日常工作问题中： 这样的绩效目标设定不合理，根本达不到 相关部门本位主义太强，沟通是没有用的 把工作问题提报给主管，主管也无法解决 工作流程设计不良，我是受害者 部门内有小团体，我常受到压迫与排挤 一另有工作机会，我一定离职 部属激励与团队力凝聚(一) 小组研讨 部属偏差态度的形成原因 ？ 身为主管的你，如何处理部属的偏差态度？ 提报除名----原因： 提报人事议处----原因： 交由上级处理----原因： 以团体压力约束----原因： 设法调离本部门----原因： 当面口头告诫----原因： 面谈沟通，要求改善----原因： 其它方案： 部属激励与团队力凝聚(一) 主动态度----不推诿不逃避 配合态度----乐于沟通协助 负责态度----为所应为，不增加其它同事的负担 合作态度----捐弃本位主义 学习态度----共同提升共同成长 部属激励与团队力凝聚(一) 从日常工作中培养积极态度 用正向的口语表达 以肯定积极语气叙述工作状况 保持微笑应对展现信心 养成快速步伐与立即行动的习惯 面对问题，培养解决问题的勇气 部属激励与团队力凝聚(一)