BJST公司推行3E岗位管理的探索与实践2.doc

BJST公司推行3E岗位管理的探索与实践 2 BJST公司推行3E岗位管理的探索与实践 (2010-11-25 13:13:40) 2010年11月25日 　　BJST公司的主营业务是铝用炭素产品的研发、生产与销售，电解铝国际工程的承接与电解铝设备生产，以及其它与铝工业有关的业务。是国内最大的电解铝用预焙阳极出口企业，产品出口至欧美、中东、远东地区共几十个国家。BJST公司正通过不断地努力创新和发展，围绕铝工业，以中国经济发展为依托，以集团化、国际化和专业化为目标, 实现企业的跨越式发展。经过多年的管理实践，逐渐形成了一套独具特色、富有创新意义的《3E岗位管理方法》，为打造国际化公司的生产组织与管理提供了重要的物质力量，为公司持续、有效、和谐发展注入了强大内动力，有效地助推了全公司管理水平上台阶。 　　一、3E岗位管理产生的背景 　　1、公司业务快速发展是产生3E岗位管理的必然要求。 　　BJST公司在短短几年来迅速成长为一个年产300万吨的碳素制造公司，其建设规模和发展速度都跨上了一个新台阶，同时对管理也提出了更高的要求，同时也对岗位管理创新提出了必然要求。 　　2、践行“以人为本”的理念是产生适应不同岗位、不同工种的3E岗位管理的前提条件。 　　践行“以人为本”的理念，是BJST公司和谐稳定持续快速大发展的前提。多年来，BJST公司始终把“以人为本”作为企业发展的内动力。注重解决员工困难、凝聚员工力量、发挥员工个人在管理上的积极性、主动性和创造性，将“人人为企业、企业为人人”的管理思路贯穿于企业发展之中。 　　3、实施由粗放化管理向精细化管理转变是产生 3E岗位管理的必然结果。 　　企业要向前发展，必须要摒弃旧的、不适应企业发展的东西。BJST公司制定了2009年年产碳素实现300万吨，2015年年产突破500万吨的总体规划，就必须走科学规范的精细化管理之路。而原来的那种粗放管理已远远不能适应企业今天的发展，因此必须由原来的粗放化管理向精细化管理转变。作为管理的基本单元，3E岗位管理的变革也就成了其转变的必然结果。 　　4、解决岗位量化考核瓶颈问题是产生3E岗位管理的客观需要。 　　随着人们生活水平的日益提高，岗位员工更加在意和看重他人对自己自身价值和对自我能力的认可。然而受行业特点的影响，员工岗位量化考核难度大已成为制约该行业管理的一项突出的瓶颈问题。3E管理则是以岗位为基本单元，在制度、程序、标准的制定、执行、考评等环节均从人性化管理入手，应用360度法则（考评）、1+1（-1）量化激励等方法，有效解决了制约行业发展的一大难题。 　　二、3E岗位管理探索与实践 　　3E是“Every one，Every day，Every thing”的三个英文单词的首字母，即“每人、每天、（做好）每件事”的管理要义。以控制论、方法论、质量学为模型，实现人（每人）、环境（每天）、事（每件事）与制度、程序、标准的有机融合，通过科学整合，健全完善约束机制；标准设计，改进过程监控机制；对标考核，推动全面管理机制。形成“管有据行有标评有依”的良好局面，形成全员、全面、全过程精细化、个体化、责任化闭环式动态管理模式，最终实现“流程管事、制度管人”的自主管理目标，全面提升整体管理水平。 　　（一）健全制度体系，保障执行有力 　　制度是实现目标的有力保障，制度体系是3E岗位管理的基础和准则。按照“内容全面不缺失，相互独立不交叉”和“先试验、再总结、后推广”的原则，突出设计与建设规范的特点，对近年来的所有规章制度重新审查、修订、增补。 　　1、整章建制 　　依据工作实际，对“车间、班组、岗位”进行三级“上到下复核、下到上对标”逐项核实，逐级修订，严密梳理。 　　2、定点实践 　　经过现场梳理复核后，选定车间、班组进行试点。在试点实施时，为使每个岗位在实施时有章可循、有标可依，公司组织相关人员编制了二期煅烧车间的《3E岗位管理运行方案》和《3E岗位管理实施细则》，组织人员，深入现场，进行反复论证。 　　3、推广实施。 　　在经过论证、试行后，依据不同岗位（工种）、不同性质、不同内容、不同区域的特点，建立了涵盖现场管理所涉及全部内容的岗位职责、管理制度、操作程序等5大类64项，为岗位操作和现场管理提供了一套统一、全面的管理依据。 　　（二）建立标准体系，强化流程管理 　　标准体系是3E岗位管理的准绳，是现场作业的标准和指导，内容全面、现场指导性强。该体系由3E岗位指导卡、岗位标准作业流程、岗位应急处置、岗位点检牌四部分组成。该体系以指导卡的形式，全方位罗列了本岗位每天需要完成的各项职责和工作内容，细化至每个节点、每处风险；对可能出现的异常情况的采用应急处置加以防范应对；用点检牌落实岗位巡检。 　　鉴于企业业务