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* 面談前，被評 價者填寫，並 傳遞給一次評 價者供參考 僅供格式參考 面談時雙方共識、 一次評價者填寫評 價並簽名 一次評價者簽名確認後 傳遞給二次評價者填寫 並簽名 公式自動生成 * 2.5.5 綜合人事評價結果 綜合 人事評價 態度評價 影響一： 影響二： 影響三： 調薪，由於工資與 等級掛鉤，故職責 /能力評價占較大 比重，同時考慮業 績評價與態度評價 花紅，與公司業績 相關，考察個人的 業績與態度，故只 考察業績評價與態 度評價 職位、級別調整主要考察每個人的職責履行度和能力水平相對應的給予，故職責/能力評價占較大比重，同時考慮業績評價與態度評價 態度評價 職責/能力評價 業績評價 * 2.6 評價反饋 確認與任務和目標相匹配的資源配置 共識並確認下一年的工作任務和目標 反饋 評價結果 分析評價結果並制定績效改善計劃 * 2.7 申訴處理 申訴條件 職員工在評價過程中如受不公平對待或對評價結果多次面談後仍有質疑者，有權在評價期間(1次評價結束後)或得知最終評價結果5個工作日內向人事部門申訴，逾期視為默認評價過程及結果，人事部門不再受理。 申訴形式 申訴當事人填寫書面形式(申請)遞交給人事部門，人事部門備案。 * 1. 人事評價的理論知識 2. 人事評價的實施操作 3. 常見問題與對策 課程大綱 * 下屬堅決不同意我的反饋怎麼辦？ 3.1 評價反饋面談時遇到的問題－1 3 1 1 2 3 4 傾聽下屬的意見 誠懇地詳細地說出評價依據 詢問下屬不同意的原因 5 與下屬一起探討解決的辦法 對策 指出引起關注的原因，說明影響及後果嚴重性 * 3.1 評價反饋面談時遇到的問題－2 下屬沒有任何反應怎麼辦？ 1 2 3 4 向下屬說明談話的目的，徵求下屬是否还有其它想谈的 建立信任關系 多傾聽下屬的想法與觀點 不断询问下屬对所谈到的问题的看法 對策 * 下屬对评估的内容与上司发生争执怎么办？ 對策 3.1 評價反饋面談時遇到的問題－3 2 3 4 暫時停止該項目的面談，轉移面談/反饋其它內容 建议下屬书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论 在以後的工作中抽空去鼓勵下屬 1 重申面談的目的 * 1 2 3 4 對策 下屬將反饋問題歸咎於上司的管理不善或缺乏支持怎麼辦？ 不要還擊 判斷下屬所說內容的真實性 與下屬共同制定明年的改善計劃 重新解釋共同制定的目標和反饋的問題，要有具體明確的例子 3.1 評價反饋面談時遇到的問題－4 * 3.2 评价者误区及避免方法 1 2 3 评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩 寬大化傾向 中心化傾向 因為有一部分非常優秀或惡劣，其突出的部分印象 太深，導致對其他事項或整體給予同樣評價 指评价者对一组评价对象做出的评价结果集中在评 价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开差距 暈輪效應 對策：根據記録的具體事實去評價；不是評價人， 而是評價項目；擯棄先入為主的觀念和偏見 對策：評價者要認識到自己的評價傾向，以目標管 理為基礎明確指導方法、帶著自信進行指導 對策:通過每日的觀察並記錄下屬執行情況、優點和 缺點，如果對下屬的評價有猶豫，需按照職責，能力 基準嚴格地評價 * 4 5 6 指評價者只憑被評價者的近期（評價期間的最後階段）行為 表現的好壞進行評價，導致評價者對其在整個評價期間的業 績表現得出相同的結論 期末效應 對比誤差 推論誤差 　　將相關聯的要素混淆一起，評價同樣的東西(如：因為工作速度快、就評價為對工作很理解；因為知識豊富、就評價為工作的速度快) 對策：理解職責/能力基準、掌握客觀的事實 3.2 评价者误区及避免方法 對策：評價者要認識自身的特性，對與自己有相反特性的下屬、與自已有相同經驗的下屬,要特別帶著公平公正的意識去評價 根據評價者自身的經驗或評價基準進行判（如：評價者重視自己所屬專業的人員，不重視專業範圍外的人員） 對策：通過每日的觀察並記錄下屬的執行情況、優點和缺點 * 如對課程有疑問，歡迎聯系人事制度設建科 叢學銘(內線：3404 郵箱：Calvin Cong) * Thanks * * 此次人事評價培訓的目的：1、了解人事評價的理論知識；2、掌握人事評價的實施操作；3、避免常見的問題 * * * * * * 試點經驗，業績評價主要看結果，標准明確並已共識，容易入手評價，而態度是要通過日常工作的事件和行為表現來體現的，故經過對業績、職責/能力的評價和回憶，而過渡進行態度評價。 * * 沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、煩燥、不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工的溝通過程，溝通要想順利進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此信任的氛圍 * * 暈輪效應例子：某位管理者對下屬