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荣昌创始人自述：洗衣公司如何互联网化 张荣耀自述： 　　我是1990年开始创业的，2000年，我们跟新浪尝试做网上洗衣，这算是我第一次拥抱互联网，虽然没成功，但从这次开始，我一直都在思考企业该怎么与互联网结合。 　　洗衣行业增长非常快,去年全行业销售额600多个亿，但是最大的问题就是零散。此外，还有重资产、店长难请、租金贵以及环保等一系列的问题。为了解决这些问题，这些年我们发明了“一带四”以及“联网卡”。 　　所谓“一带四”，就是一个干洗机的店带四个收衣点。这意味着五个店中只有一个店是重资产，五个店只需要一个店长，对店铺的要求也降低，收衣点控制在我们手里，同时推行了全国适用的联网卡，通过这两步改革就把现金流大幅集中了。 　　这个新商业模式解决了行业的一些死结，也算是我第二次拥抱互联网，为企业今天的O2O奠定了基础。 　　用互联网思维看客户痛点 　　传统洗衣行业面临很多痛点。比如有顾客告诉我，因为没有停车位得两个人开车一起去，否则可能违章。另外洗衣店一般开店13个小时，但实际上顾客早上上班时洗衣店还没有开门，晚上回家却已经关门了。 　　在我看来，互联网思维的企业对客户的理解有点像15岁的少男少女谈恋爱，他们从不想对方资产身价，在他们眼里,你的全部都是我的，我的全部也都是你的，甚至乐意为对方付出生命。而传统企业对顾客的理解，有点儿像30岁的女人谈对象，见面第一次就会琢磨你家有多少房子、有什么背景等等。传统企业讲投资回报率，但在互联网时代，企业得从早到晚绞尽脑汁琢磨顾客还有什么需求没被满足。 　　O2O的第一次尝试：e袋洗 　　面对移动互联网，生活服务类企业如果做好充分准备，拥有得天独厚的条件。 　　以洗衣行业为例，从顾客提出洗衣需求到把衣服送到家整条线都是荣昌做的,而且我们在全国已经超过一千家店，拼到最后，竞争的还是商业的本质，比如产品质量等等。因为荣昌是一个轻资产的公司，之前的“一带四”和“联网卡”为企业转型互联网打下了基础。在这个基础上，我们推出了“e袋洗”——消费者在微信上下单后，我们会快递一个袋子给他，不管装多少件，统一价99元。之后我们的员工上门取件，回到洗衣厂后，我们再给他发微信，告诉他衣服的后期处理方法。衣服有破损,小问题我们帮忙解决,大点的问题就和顾客商量,帮他们联系能解决问题的地方。我们还教顾客怎么能装更多，怎么装更划算，原来复杂的100多种洗衣服务统一变成为一个简单的产品，顾客不用做太多动作。 　　转型移动互联网，年过40的老板能做什么? 　　互联网的供应链、利益链打造都非一日之功，不是仅靠勇气和果断就能解决的。传统PC互联网需要的是科技性人才，而移动互联网靠内容取胜，需要好玩的人才。 　　传统企业老板都喜欢当王，但移动互联网时代的企业是这样的：一、平等、民主、参与、娱乐性;二、从老板到顾客，没有那么多层级，非常简单;三、企业文化以最终用户的主人翁参与感为导向。 　　虽然我自己有互联网思维和产品，但在具体操作时,还是不自觉地只是把互联网当工具,而没有上升到“互联网是一场革命”的高度。所以必须要解决基因的问题，岸上的人不能操作海上的事。我们最近请了一个85后的年轻人担任公司新的CEO，而我基本上就变成股东。 　　“不做什么”比“做什么”更重要 　　还有一个困惑是战略问题。荣昌现在主要想做三块：线上、实体店、配送。我感觉拿住这三块心里才踏实：如果没有实体店可能会被腾讯干掉，如果没有线上，那还叫互联网吗?而配送想自己做是因为上门取送袋子的人员同时也是服务营销人员，做这个相当于抓住了终端的数据和顾客，而且客观上居家服务站的人都能做配送。 　　互联网思维落地“十大法则” 　　颜艳春点评3：你现在的优势是没有重资产和太多的历史包袱。最大的问题是怎么把目前的10亿变成100亿。所以不应该再花大的时间去考虑居家服务站，这个是可以改善体验，但是对行业的整合会拖下速度。 　　我们用移动互联网思维来复一下盘，有5个“F”要关注到，第一个F是“Fragment”，即碎片化思维;第二个是F是“Fans”，粉丝思维;第三个F是“Focus”，焦点思维;第四个F就是“Fast”，快一步思维;最后一个F是“First”，一定要做细分市场的第一，像京东现在走得有点重，是大规模扩展他的品类，做第三方平台，他做重了。 　　如何将这5个F落地?从道上讲，首先是“Love”法则，营造亲人般的爱，消费者的痛点要学会倾听。第二个布局是一定要往全渠道上走，社交将是全渠道的枢纽位置。第三个是价值观——萝卜+梦想。产品除了定价还要有一个人文的情怀，能够传达一种价值观。第四个是参与感，让所有的人爱你这个平台，而不仅仅是一个洗衣公司。 　　可口可乐最近做了一系列带标签的昵称瓶子。为什么很多人到货架上去找可口可乐，因为有60多