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EAS HR实践系列企业培训一：上海航空--航空业的改革先锋 　　所属行业：航空运输 　　企业规模：6000多名员工 　　人力资源管理典型应用： 　　1、构建了基于规范职务体系之上的完整人力资源管理业务。 　　2、改革创新并深入应用了quot;自选评估人考核quot;模式。 　　3、民航业特色的培训中心管理。 　　4、通过多种额外奖金加强对稀缺人才的激励。 　　5、quot;见习经理人计划quot;等个性化的人力资源管理业务。 　　企业简介 　　上海航空股份有限公司（简称上海航空）成立于1985年，是中国国内第一家多元投资商业化运营的航空公司，也是中国第一家上市的航空公司。 　　上航现拥有以波音为主的先进机队，各类飞机达68架，已开通170多条营运航线，通达国内60个大中城市和多个国际城市。2004年，上海航空获得了由国际航协（IATA）颁发的quot;IOSA运行安全审查合格证书quot;，成为北亚地区及中国民航界第一家获得该项高标准认证的航空公司，2007年，成为世界上最大航空联盟mdash;mdash;星空联盟的正式成员。先后荣获中国企业500强、全国用户满意企业、全国民航用户满意度优质奖、上海市质量金奖企业等，还连续6届获得上海市文明单位称号，被上海市人民政府列为重点扶持的54家大型企业集团之一和首批现代企业制度试点企业之一。 　　上海航空股份有限公司，包括上海航空公司及控股公司中国联合航空有限公司、上海国际货动航空有限公司。 　　其中主营业务集中在总本部进行管理，如下为总本部组织示意图： 　　信息化动因 　　上航在人力资源信息化应用方面先后自行开发了人事、薪酬、绩效管理、目标管理、继任管理、见习经理计划等系统，虽实现了各业务线信息化管理需求，但存在整体平台上数据共享和权限体系统一管理等方面的问题，原有系统集成度不高，存在多个系统入口，业务管理和信息查询不能在同一系统中实现，需要频繁切换，不能有效记录历史信息，报表整合不方便，数据统计不准确；另外原有的系统只是业务数据的记录，需要加入流程、控制、状态记录，建立稳定的操作规范、流程和管理方式；而且原有系统缺乏组织管理体系（组织机构图，人员编制，部门职责），不能实现组织机构复杂、管理层级较多的管理模式下的人力规划和编制管理。 　　从人力资源管理业务角度来说，上航需要的是一个能够承载公司人力资源管理模式，并具备集成性和可配置性的人力资源管理整体平台。随着公司人员快速扩张到现有的6000多人，公司的人力资源管理需要不断深化与发展。在人力资源人事、薪资等基础应用之上，上航越来越关注绩效管理与继任者培养，希望构建基于能力素质模型的员工选、育、用、留的全生命周期管理体系，并在此基础上实现统计分析，提供决策依据。 　　信息化历程 　　上航总部是上航股份有限公司的主体业务的承载者，总部本身采用了quot;运营控制型quot;管控模式，对于控股的中国联合航空有限公司、上海国际货动航空有限公司目前则是采取quot;战略管理型quot;的管控模式，整体上来说属于quot;混合管理型quot;.在人力资源的信息化方面，上海采用了先主体实施上航总部，后实施分子公司和控股公司的策略，分三个阶段完成人力资源业务系统的建设： 　　第一阶段，实现组织管理、员工管理、薪酬管理、时间管理、报表平台、年金管理系统、小时费管理接口、外部财务系统接口、税务局个调税接口等。 　　第二阶段，实现培训管理、绩效管理、能力素质模型管理等。 　　第三阶段，实现招聘管理、继任管理、见习管理、e－learning接口、OA接口）。 　　目前，该项目已全面正式验收，取得了丰硕的成果。 　　典型应用 　　软件理念与企业HR管理不谋而合-职务体系管理 　　上航有一套规范的集团职务体系，体系分为技术、管理和飞行三大类，共有13个级别，10级文员等级制，其中6级以上文员属管理人员，是一套集团统一的人力资源价值衡量体系。集团各项人力资源业务多基于和围绕这套体系。比如，上航的薪酬管理中岗职工资与文员等级直接挂钩；而在绩效考核中不同文员等级人员的绩效考核方案也是完全不同的。这些就与金蝶HR产品对职务体系管理的设计理念不谋而合。EAS HR 系统支持上航自定义搭建一套自己的职务体系，并支持在人力资源各项业务中广泛应用这一体系。 　　支持上航绩效改革创新-自选评估人考核 　　上海航空绩效考核分为两种模式：全方位考核（360度考核）和年度考核。年度考核面向全体员工；全方位考核则面向6级以上的文员（有行政岗位），考核频度是每年进行一次，在每年10月份到年底前进行。全方位考核由管理人员自选参与自己评估的领导、同事、下级。根据评估人做出的评估得到被评估人全方位考核的得分，这个得分再参与到年度考核的结果中，