东菱：逆势而上 谋变全局.docVIP

东菱：逆势而上 谋变全局 2008年无论对国家还是家电行业都是不平静的一年，经济的严寒于2008年冬季来临之前猝然来袭，在资金链断裂、市场低迷的大背景下，国内很多企业都面临寒冬的来临，制造业自然也难独善其身。盛宴散去是无尽的彷徨和对前行的恐惧，这个严冬，制造业该如何应对？是逆势出击，还是坚守等待，或是闭关修炼？中国家电企业如何在这一历史进程中直面转型的成本，进行战略与战术的重新变革?面对国际化道路的曲折，如何迎接变革破浪前行?中国转型考验着中国企业如何转型? 面对这严峻的生死考验，同样身处制造业的东菱却在经济危机中临危不惧。虽然受到海外市场趋冷的影响，但内销部分却依然保持一定速度的增长，其拳头产品东菱水果豆浆机市场销售逆势飘红，2008年实现销量25万台。东菱电器2008年内销销售额达到1.5亿元，同比实现100%的增长。 而率领众将士打出这漂亮一仗的指挥官——东菱电器国内营销中心总经理彭光顺是家电业内一位知名的职业经理人，从事过技术、管理、营销等各种职位，见证过科龙的兴盛与动荡。执掌着东菱国内市场开疆拓土重任的他不仅稳重，也很具亲和力。彭光顺表示，经过2007年一年的梳理，内销最困难的时期已经过去，2008年可以说是东菱真正起飞的一年，也是东菱品牌破土而出、浮出水面的一年，东菱电器将迎来新一轮的加速发展，虽然外销下滑，国内市场也趋于疲软，但东菱依然有信心在2009年实现增长，达到销售额2亿元以上。 应对危机，提升品牌是关键 彭光顺介绍，经过2007年一年的调整，东菱把2008年定义为国内战略实施的关键性一年，而总结2008年东菱得以增长和保持增长的原因有四点： 1、东菱的拳头产品水果豆浆机在2008年取得了长足的发展，虽然东菱的起步较晚，但目前已经成为国内豆浆机行业里不可小觑的一支力量。 2、2008年第四季度开始，国内家电企业的生存环境迅速恶化，尤其是小家电行业里，很多规模不足、竞争力不够的企业被淘汰，此轮经济危机势必引起新一轮提高品牌集中度的浪潮，东菱作为有实力的小家电企业，取得了更多的市场份额。 3、东菱的二、三级市场的渠道发展迅速，虽然东菱全面启动二、三级市场是在2008年下半年，但由于产品的高价值以及品牌的强大生命力，渠道增长势头明显。 4、东菱的新兴渠道起步不久，如电视购物、网络购物、团购等，但是水果豆浆机的销售情况十分乐观，2009年在这部分新兴渠道的销售将进一步放量。正是基于这四点，东菱在2008年赢得了市场的认可，销量比2007年翻了一番，同时也找到了验证品牌的载体。彭光顺说，在过去相当长一段时间里，虽然很多中国企业依靠单一产品、单一资源，依靠企业家个人，依靠不支付规则成本而成长起来。但是这些企业往往对未来没有清楚的认识，无法实现突破性发展，有些企业甚至在激烈的市场竞争中走向衰退。这就是我国企业的 “天花板”经济。这些企业中很大一部分没有战略或者战略不明晰，跟着感觉走。另一部分企业则经常调整自己的企业战略，造成企业运作效率低下，丧失一个个市场机遇，甚至走向衰落。由于我国市场很大程度上属于机会主义市场，很多产业处于发展初期，消费者选择机会少，企业之间的竞争水平和竞争层次低，因此很多企业虽然没有核心竞争力，但是仍然可以发展壮大。导致目前面对金融危机，很多中国企业暴露出缺乏核心竞争力的通病，从而遭遇发展瓶颈。这些瓶颈具体表现在：企业战略不明晰、缺乏创新等等。 彭光顺坦言，东菱企业是从OEM—ODM—OBM一步步发展而来，从当年的“西征冠军”到重回国内市场做自主品牌，这中间的道路也非一帆风顺。如果说从OEM到ODM是一个简单的产业链的升级和延伸，那么，从ODM到品牌就意味着一个有经营导向的改变和业务重组及再造。东菱转向内销其实有很多优势，10多年的出口经验，在技术开发、产品创新及质量监控等方面都已达到国际水准，这是东菱打造强势品牌的坚实基础。东菱意识到，“世界冠军”要脱下“隐形”的外衣必须要加大自主品牌的推广。 同时，在“金融危机”席卷全球的当下，也更坚定了东菱开拓国内市场、坚持走自主品牌建设的道路。传统的OEM战略让许多没有准备的小家电企业面临了严峻考验。尽管已成为国际小家电市场上的知名品牌，但东菱清醒地认识到中国企业要想做强，在国际竞争中和经济危机下屹立不倒，必须跳出位于利润率低且资源浪费严重的产品制造环节，实现向更高层次的OBM自主品牌模式转型。彭光顺认为，中国制造企业之所以在全球经济危机下显得脆弱不堪，与其一直处于国际产业链末端有直接关系。因此，摆脱单一OEM模式已是刻不容缓。东菱意识到：长期做OEM业务，东菱只是在获取制造环节上的利润，如何摆脱OEM企业抗风险能力弱、在国际产业链中被动的局面，那就是坚持自主创新，积极推动OEM向ODM升级。彭光顺认为：品牌一定是以市场为导向和以消费者需求