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礼来 寻找自疗的解药 面对制药业的困境，礼来正在进行革命性的探索 在被群体性病痛折磨的制药巨头中，已有130余年历史的礼来公司可能成为受伤最重的一个。2011年之后，其数种核心产品的专利将陆续到期。如果在此之前它仍找不到有效的“解药”，等待它的将会是什么样的结局呢？——血流如注，气绝而亡？这显然是礼来最不愿看到的。 困境与挑战 礼来的昨日其实不乏辉煌。过去10余年，该公司虽也遭遇过寒流冷风，但业绩增长仍相当傲人，平均年增长率达到两位数。然而，前路的挑战却相当严峻。 据预期，2010年之前礼来的营业收入还会惯性上升。但是，如果缺乏足够的潜在新药，其业绩增长将很难得到有效支撑。美国一位分析师指出，在整个制药行业，礼来药品专利到期对业绩造成的冲击可能是最为严重的。该公司已有3年时间没有重要新药上市，而其销量最大的药——奥氮平（Zyprexa）将于2011年到期；第二大药——抗抑郁药盐酸度洛西汀（Cymbalta）将于2013年到期。如果到2014年礼来仍开发不出替代这两大产品的新药，其业绩将会出现雪崩式下滑，营业收入的降幅可能会超过60%。除此之外，它还不得不忍受并发的“头痛症”，如生物仿制药的威胁、抗癌药健择（Gemzar）的专利纠纷以及为了结奥氮平官司而支付的10亿美元巨额诉讼等。 礼来的问题并非个别现象。辉瑞、默沙东、葛兰素史克以及百时美施贵宝等都或多或少地存在与礼来类似的问题。礼来CEO李励达（Lechleiter）将美国制药业的挑战比喻为三头800磅重的“大猩猩”：第一头“大猩猩”是制药业堪与烟草或石油巨头相比拟的“丑陋形象”——药价居高不下使制药公司备受非议。第二头是“创新枯竭”——尽管制药业每年投入药品开发的经费高达数百亿美元（2008年为445亿美元），结果却难遂人愿。2007年，美国食品与药品监督管理局（FDA）仅批准19种新药进入临床试验，是1983年以来最少的一年。而在进入临床试验的药中，大约只有十分之一能最终推上市场。第三头则是“公司股价”——自2000年以来，美国制药业上市公司的股价已由平均每股100美元跌至30美元左右。 追根溯源，这三大挑战均可归咎于制药企业研发效率的下降。FDA在一份报告中指出，自1993年以来，美国制药业的研发费用上升了250%，而向FDA申请批准的药品数量却减少了71%。自1987年以来，平均每种被批准的新药成本上升了800%以上，也就是说过去20年平均每年上升11%。总而言之，投入越来越多，而研发成果却越来越少。这种状况导致制药公司不得不把赌注押得越来越大，寄望于开发出某些销量巨大、利润可观的拳头药品。其结果是，药品成本不断上升，而越来越多的疾病却面临着“无药可治”的危险，因为制药公司认为开发治疗此类疾病的药品无利可图。 很显然，在经过几十年的辉煌之后，制药业的传统商业模式已愈发难以为继了。药业巨头们并非没有认识到问题的严重性，而且不少也正在积极设法解决。他们的应对措施大体上可归纳为三类。一是通过收购获得有市场潜力的新药，同时降低自身研发成本。二是通过许可获得其他公司发现的新化合物，而不是完全依靠本公司自己内部开发。三是外包研发组织（CROs），这种策略一般在第一至第四临床试验阶段才会采取。 这几类对策虽各有优点，但没有任何一种能够使研发成本大幅下降到足以抵消目前巨大的研发预算需求。具体而言，并购虽能部分降低成本，但不足以弥补研发效率下降；专利许可同样也无助于提高研发效率，而CRO也无法形成制药行业所需的规模效益。因此，在烘烤着制药企业的“熊熊大火”面前，这些都不过是杯水车薪。 穷则思变。2008年4月刚上任的李励达指出，只有打破常规才能应对他所说的“三头大猩猩”。为了改善公司形象，礼来率先公开承诺披露其临床试验情况以及向教育机构提供赞助等情况，从2009年起，礼来还开始披露有关向医生赠送礼品的信息。其目的是增加制药业的透明度，博取公众对制药企业的信任。 众包尝试：作外脑集成者？ 李励达认为，在当今不断变化的环境中，制药公司必须对其战略和运营进行调整。实际上，早在7年之前礼来就开始进行这方面的尝试了。2001年，礼来成立了一家名为“创新中心”（InnoCentive）的子公司，目的是把它作为研发模式创新的试验田，以打破传统研发模式，提高研发效率。 “创新中心”公司是一个类似于研发中介的公司。其客户被称为“寻求者”，包括像礼来这样的制药巨头、宝洁等消费品公司以及陶氏等化工公司，其“员工”不是普通意义上的员工，而是分散在全球173个国家的8万余名退休科学家、学者，以及对解决问题非常痴迷的独立研发人员，他们被称为“解决者”。 “创新中心”公司采取众包的运作模式。寻求者有各种等待解决的问题，如发现某种化合物所需的特殊合成方法，某种分析方法或化合物的配方等。这些问题或是因为寻求者自身无法