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绘制战略地图 　　文/罗伯特·卡普兰 　　20世纪90年代，当我们第一次设计平衡记分卡的时候，是从一片空白开始的。我们通过高层访谈和内部研讨会使收集到的战略信息在4个角度内充分显现。至今我们通过对上百张记分卡的分析，将其结构设定为一个框架模式，我们称其为战略地图。 　　平衡计分卡的战略地图可以使得战略假设清晰化。每一个指标都成为连接战略目标和驱动因素的因果逻辑链条中的重要元素。战略地图清晰描述了将无形资产转化为有形的客户和财务成果的过程，它为高层管理者提供了知识经济条件下战略描述和战略管理的框架。 　　战略是连续体中的一个步骤 　　战略不应该是一个孤立的管理流程。实际上存在一个连续体，其起点是组织的使命，为了协同个人行动并支持使命的执行，使命必须能够被清晰地解释并传达。管理系统则需保证能够有效地完成这个任务。连续体将组织高层次的使命陈述转化为一线和后勤员工所负责的工作，而战略就是这个逻辑连续体中的一个步骤。 　　如果我们要建立统一的战略描述架构，我们就必须拥有一套统一的方式来将其与其他的管理流程进行关联和定位。组织的愿景为组织的未来发展方向描绘了一幅蓝图，帮助员工理解为什么和如何为组织的发展提供支持。同时，它还实现了从稳定的使命和核心价值向连续的下一步骤——动态战略的转化。战略会根据真实世界不断变化的环境应运而生并不断进化。 　　格里·艾森于1993年临危授命接管了濒临倒闭的信诺集团财产及意外险事业部。在此之前事业部业务损失连年递增，艾森接手后至1998年，事业部的赢利能力使其在行业内占据了重要地位，同时有多项业务被列为“前四分之一”绩效。艾森需要创造一张清晰的图画，描述这个组织在接下来的5年将会变成怎样。他用“专业化”这个词来定义战略的基本变化，而这些变化正是缔造成功的因素。“前四分之一”定义了一种成功，虽然这在公司处于破产边缘时人们难以理解，但这种成功仍意味着人们应该为自己是这个组织的一分子而自豪。“五年计划”的目标事实提供了一种对比加以说明的视角。 　　艾森掌管的事业部的愿景已经具备，但缺乏保障，所以需要制定一套显示如何实现这个愿景的战略。艾森采用了一个非常简单而聪明的做法：将愿景量化。保险行业使用一个指标“综合赔付率”来代替利润率，公司为战略的每一个部分都设置了具体的时间表以及降低综合赔付率的大致目标，这样一来，看起来很难达到的目标就被分解成了多个小目标，然后一一攻克。现在组织便能够理解艾森的愿景究竟如何才能实现了。 　　互补的战略主题 　　根据经验，高层管理者总是将他们的战略分成数个聚焦的主题。例如：某一保险公司将其战略围绕3个主题来建立： 　　1．提高运营效率。 　　2．在核心的细分市场增加可获利的保费。 　　3．开发一个新的以缴费为基础的解决方案业务。 　　一个农业企业定义了4个主题： 　　1．通过供应链流程改造提高运营利润。 　　2．降低已动用资本的成本。 　　3．通过改善零售渠道联盟提高销售。 　　4．通过帮助农民采用新农艺提高销售。 　　这些聚焦主题可以帮助组织处理长期与短期以及增长与利润之间的优先次序冲突。 　　总得来说，战略主题反映了管理团队所认为的与战略成功密不可分的事情。它们并不会反映财务成果，如“增加股东价值”或者“客户成果”，如“更高的客户保留率”和“更高的市场份额”等。战略主题的内容是那些高层管理者认为如果要完成战略成果，组织内部必须做的事情，所以，主题都与内部业务流程相关。 　战略主题同时还提供了将战略细分为多个类别的方式。 　　1．开发新产品和市场：长期的价值创造，开发新产品和服务、进入新市场的细分客户。 　　2．增加客户价值：拓展、加深或重新定义与现有客户的关系，如交叉销售服务，成为可信任的顾问等。 　　3．达成优异运营：短期的价值创造，通过内部生产效率和供应链管理，组织可以有效、零缺陷并且及时地生产和配送现有产品和服务的客户。 　　4．成为优秀的企业公民：管理好与外界利益相关者之间的关系，特别是对于涉及法规、安全以及环境风险等行业的企业。 　　4个战略主题分别为战略提供了一个支柱，包括它自己的战略假设、一套因果关系，甚至有时有它的记分卡。这种建立在战略主题基础上的架构如此清晰，以至于很多管理团队用这些主题来分配战略执行的责任。 　　战略地图模板 　　客户角度是整个战略的核心，定义了增长是如何实现的。价值定位明确了获利新客户或提高现有客户业务份额的具体战略。清晰的价值定位是开发战略地图最关键的一步。内部流程角度解释了组织的业务流程和具体的行为，组织必须借助他们才可实现对客户价值定位的支持。学习和成长角度明确了支持高优先级的流程和活动所需的能力、方法、技术和氛围。通过合理的构建，战略地图勾勒出了如何达成战略系统的逻辑路径。 　　在我们的咨询工作中，我们已经开发了不同行业和不同类别的通用