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人力资源团队建设－发现公司里的部落 　　每个组织其实都是由一个个“小镇”组成的。如果你来自某个小镇，想想那儿都有些什么人吧。人们会聚在一起讨论谁将成为下一任镇长，谁会离开这儿，最近的粮食价格怎么样。这儿有中学，有酒吧，有夜总会，还有一些天生的领导者。每个小镇的人都不一样，他们所充当的角色也不会完全相同。但是，这些小镇相似的地方还是多过不同的地方。我们可以把这些小镇称为部落，它们都是自然形成的。在上一个冰河世纪，正是因为有部落的存在，人类才得以存活下来，然后建立农业社区，后来再形成城市。 　　一个部落通常有20个人至150个人不等。公司里的工作(有时候量还非常大)是由部落来完成的，但是，这些部落不是因为工作而形成的。部落是所有大型人类活动(包括谋生)的基石。因此，其影响力要比团队、整个公司甚至作为超级明星的CEO的影响力都要大。在公司里，部落决定新的领导者是在这里有所作为还是会被人嘘走，部落决定完成的工作数量以及质量。 　　有的部落要求成员都必须出类拔萃，并且不断寻求进步。有的部落满足于平庸表现，得过且过。是什么造成了这种绩效差异?部落领袖。 　　部落领袖会全身心地扑在部落的建设上，或者更确切地说，他会全身心地扑在升级部落的文化上。如果他们成功了，那么部落所有成员都会认可他的领导身份。由部落领袖领导的部门或者公司会为其行业设定绩效标准，从生产率到利润率再到员工保留率。他们发挥着人才吸铁石的作用，精英们非常愿意在他这样的人手下工作，必要时甚至愿意减薪。 　　格里芬的部落领袖 　　进入格里芬医院(GriffinHospital，位于美国康涅狄格州德比市)，你就如同进入了一家一流的医疗保健客户服务公司。表明这是一家不同寻常的医院的第一个线索，是这里的一个擦汽车玻璃的清洁工知道全院所有病人的名字。走进大门，你首先听到的是优美的钢琴声，那是摆在前门一侧的一台小型豪华钢琴发出的。你会注意到的第二件事情是这儿的气味：清新的花香与树香。最近几年，格里芬吸引了来自国际上的注意力，因为它不只是一家了不起的医院，还是最佳雇主。 　　在格里芬医院的历史上，有很多英雄。但是，有两个人作为部落领袖格外突出，因为他们付出了很多努力去提升这的部落文化。 　　第一个人是公司四十来岁的总裁兼CEO夏梅尔(PatrickCharmel)。他又高又瘦，满头黑发，说话温文尔雅，不爱出风头，身上既有高科技企业家的特质，又有牧师的特质。第二个是六十来岁的副总裁鲍万达(BillPowanda)。出生于佐治亚州的鲍万达以前是州议员，满头灰发，说话语速极快，同时也是一个非常有魅力的人，他很容易被故事中人性的一面所打动。夏梅尔最初是他的私人医生，两人在一起工作有二十八年了。 　　今天的成功与格里芬医院老员工口中的“完美风暴”完全不同。那是在20世纪80年代中期，当时医院的设施是整个康涅狄格州最老的，病人的满意度与市场份额都在下降，不论是要招聘普通员工还是医生都困难重重。医院好像随时就要垮了。 　　夏梅尔与鲍万达没有采取像超人那样的行事风格—从天而降化险为夷，而是致力于唤醒存在于员工、志愿者、董事会及社团领导者(他们的意见相当重要)中的部落。这也是我们一次又一次在部落领袖身上看到的一种特质。格里芬医院的复兴正是部落努力的结果。 　　“我们的成功其实正是对我们企业文化的一种证明，”夏梅尔说，“现在回顾一下，如果没有员工的努力，没有他们的参与，我们是不可能取得成功的。我想我们的方法就是有这点不同吧。” 　　企业面临的挑战是将员工视为合作伙伴，使他们参与到组织的各项事务中。时任总裁助理的夏梅尔没有直接告诉员工新的愿景是什么，而是与另外一些高管领导召开了一系列全天的员工静修会，每次参加的人数是全体员工的1/12. 　　每天早上，高管当中的一人会给大家描绘一个“完美风暴”。然后，他们会让员工站在病人的角度回答一些问题，例如你希望得到什么样的就医体验。鲍万达说：“他们会描绘一个与格里芬以及全国所有的医院都不同的景象：提供开放式访问，病人可以了解更多有关其治疗情况的信息，看护人员体贴入微。这唤醒了每个人。几乎十二个小组中的每一个都得出了相同的结论。”于是，医院开始将重心转向质量、服务、尊重、尊严，它们也就是今天格里芬的核心价值观支柱。 　　夏梅尔和鲍万达的做法与大多数领导者的做法有什么不同?首先，他们把自己的大部分精力花在打造部落成员—员工、志愿者、病人—之间的紧密关系上。其次，他们没有直接告诉员工应该怎么做，而是有针对性地策划一些经历(例如静修会)，使员工也能注意到高管们正在处理的棘手问题。这样，所有组织成员都会全力投入到新的战略中。第三，他们放手让员工以自己的方式为新出现的部落目标做出贡献。 最重要的是，他们释放了格里芬医院的部落文化，并一步一步推动了它的发展，直到这里的人们意识到问题的存在，