团队管理的“杂交优势”.docVIP

团队管理的“杂交优势” 　　——看清华紫光如何用人 　　清华紫光是上个世纪八十年代清华大学为加速科技成果产业化成立的第一家校属企业，如今其核心业务公司紫光股份也已成功上市11年。一个院办企业能做得风生水起，他是怎样获得成功的?一个校属企业能够在激烈的市场竞争中不断进取发展，依据又是什么?带着一系列的疑问，本刊记者采访了清华紫光人力资源部部长周萍女士，从她精彩的回答中我们可以到清华紫光的特色管理，从她缜密的逻辑思维中我们也许可以探寻出清华紫光的“非凡”之处! 　　杂交优势 　　很多人认为，清华紫光作为清华大学的校属企业，其人才应该都是清华大学的毕业生。的确，在紫光创办初期，许多业务就是清华各院系的三产，其员工也多数是怀揣创业梦想的清华学子。但随着清华紫光成为一家上市的公众公司，其业务领域不断拓宽、管理事务日益增大，仅限于清华学生的“近亲”用人取向越来越不适应企业的发展。从人才结构角度来讲，一个理想的团队要有合理的学历搭配、适当的年龄差异以及协调的性别(或性格)组合。一个企业如果长期由某一类人群占主导，在思维方式及做事风格上将产生更多的趋同性，进而形成较强的反应定势，这显然不利于应对复杂的市场环境。因此，紫光在团队构建上主张 “杂交优势”，即在人才的背景、学历、年龄、性别等方面为团队做好搭配。举例来说，如果公司发现某个团队以工科毕业生为主，那么在审批其招聘计划的时候，会有意识地将某些适宜的岗位提供给文科类高校的毕业生。 　　春回雁归 　　这实际上是一种“欲擒故纵、借鸡孵蛋”的人才策略。与许多企业不同，紫光从根本上理解人员流动的正常性，辩证看待“离职”现象并积极加以利用。一个企业肯定无法满足所有员工的职业生涯规划，因为企业很难在短期内改变自己的业务、结构、人员乃至文化，不能因人设岗，更不会不计成本、无限制地进行加薪。对于那些能力提升速度超过公司发展速度，或兴趣爱好转移到企业无法提供岗位的其它领域的员工，强行挽留是不现实的，也是不人道的。留心胜于留人，如果企业无法为员工的发展提供更多的空间，那么最好的办法就是去帮助他们实现成功。紫光会与这些员工保持非正式的交往，关心他们的每一步进展，作他们的“娘家人”，成为他们工作中的第一资源，同时积极寻求合作，与员工一起成长。当紫光随着自身发展构建出更多的业务平台，并给予良好的激励机制之时，也正是这些在外经受锻炼、日趋成熟的员工回归怀抱之时。“春回雁归”，紫光的人才“失”而复得，需要的只是“眼光”和“胸怀”。 　　外行“领导”内行 　　心理学强调，人们过去的经验虽然能加快个体对事物的认知速度，但也往往会受其影响，形成“思维定势”或“刻板印象”，难以对传统进行突破。在创新业务模式时，紫光倾向于使用没有相关运作经验的人去经营那些急待转型的老业务，即用“外行”领导“内行”。现实中，“内行”人的观念很难改变，业界传统的运作方式对他们影响深刻。他们可以很“专业”地告诉你这一领域大家都是怎么做的，哪些事情又是绝对不能做的。在他们心目中，存在着根深蒂固的条条框框。然而，社会和市场在飞速变化，传统的运作模式很可能在两三年内就已经失去了成长的土壤。 如果不能意识到这些转变，不去采取新的应对措施，业务将面临极大的困难。但个体的观念转变需要时间，面对危在旦夕的业务，企业能做出的快速决策就是“不换思想就换人”，要用新的头脑来思考老的问题。这时，公司的杂交优势就显现出来。如紫光当年提拔的最年轻的副总裁，就是一名法律专业的研究生，他在紫光转行做IT渠道业务，因业绩突出，年仅29 岁就被任命为公司副总裁。 　　将军是打出来的 　　干部不是任命出来的，而是靠自己“打”出来的。“有名有份”做成事相对容易，但“无名无份”也能做成事，那才叫真本事。这样的干部就是靠自己的业绩把头衔“打”出来的。打出一个师就是师长，打出一个军就是军长。紫光不去扶“阿斗”，做事前不会给你“万事俱备”，因为这样的条件谁都能做，不一定需要“你”来做。例如，紫光有一个光盘事业部，整个部门只有几个人，却将光盘这样的小产品从零起步做到了国内市场第一名。以前，他们是大事业部下面的小项目组，公司高层根本关注不到这样的小业务。但两三年后，他们的业绩和发展速度让领导层刮目相看，认为这是一个非常出色的团队。随后，公司决定，将其从其他事业部独立出来，单独成立一个事业部，给了他们更为广阔的发展空间。当然，在紫光也并非只有成功才能被任命为“将军”，有时“无功而返”的人也能得到赞赏，并被提拔重用。因为每个业务都有不同的特点，有些业务还处于探索期，失败是难免的。但公司更看重的是这名将领在战役中的表现，尤其是在撤退时的状态。如果丢盔弃甲、溃不成军，这样的人今后是不能用的。相反，能够多方运作、全身而退，将公司损失减少到最小的人，才是真正难得的人才。紫光一定会给他机会，承担更重要的使命。《三国