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贵州某公司深度访谈综合题 战略思维 请举例说明公司战略如何落实到您所在的部门工作中？如何将公司战略转变为公司员工共同的行为指南？ 一定要建立一套系统，制定战略的人要考虑公司的实际情况，落实行动计划，行动计划要风中长短期，根据这来定人员的薪酬、绩效考核，而且还要有监督人。 公司存在的问题：刚成立两年，从雄心和热情来说，没有问题，但人员背景不同，还是人治，没有形成法治。战略的东西往往存在说的层面，没有落实下去。从上面对下面的沟通来讲，没有建立良好的沟通机制。向心力和凝聚力不够。 分析判断 经理不可能清楚员工对他/她工作不满的所有原因。请你描述直到员工辞职或调离你的部门时你才了解到问题所在的一次情况。 我们总会听到有人抱怨我们没有发现需要解决的问题。请以实例谈谈你遇到这种问题时的情形。为何没能更早发现问题？ 从下面来讲，我会一直告诉我下面的负责人，因为你自己敞开了，大家也会有一些抱怨，在我职责范围内，我会和大家沟通；如果是责任之外的，我会发邮件给我的老板，或者免谈，有些时候可能是我自己也无能为力的？任何时候都是由解决方案。 创新思维 我们都知道，有些问题根本没有解决方案。请谈谈一个你试图解决但最终未果的问题。你尝试了哪些解决方案？你是如何想出这些解决方案的？ 虽然做到高层，你觉得应该这样做，我们公司没有建立起这样的机制，我对待外面的客户，觉得很无力，我尝试多次沟通，会发邮件给老板，尊重，指出事情，讲究技巧性，因为观点不一致，这个时候只能是与领导协商，我解决不了，只能求助于老板。 再创新层面如何激发大家的动力？ 太关注创新的想法，理念有，我们现在有很多路要有，走哪一条合适？投资回报率较高？做到一半的时候， 联合汽车中国有限公司：做汽车后市场的：保险、救援、修车，我们整合资源，把这些商铺变成我们的加工商。 业务敏感 发现客户的需求特别是潜在需求并不是一件容易的事。你有这方面的经典案例吗？请讲两个，成功的和失败的各一个。 占地37亩的呼叫中心，座席代表不仅仅是接听电话，还有调查，我们还有渠道经理。 高端的品牌厂商谈救援业务，我们属于第三名，结果还不知道，可能下周才知道。 挖掘他们对车和对车主有什么需求，做标书时把客户的需求加上。 您如何获取客户需求的变化？一些前瞻性的需求？ 我们现在做的工作制定一个部门作为市场信息的接受部门，任何部门接到信息后都要给这个部门，我们的决策人，无论是招聘还是培训，素质都是非常高的；我们会以信息周报的形式，作为一项来讨论。我前一阵也是建议公司成立业务发展部。 宣传方面，您觉得达到什么效果才是满意的？ 对加盟的合作伙伴，如何吸引？ 大客户，靠终端客户和终端车主，厂商、银行：通过网站宣传，销售人员的拜访，在中心城市作一些广告牌。其他靠销售人员的拜访更好。对我们的救援商主要靠网站和客服中心。 车主，通过交通台、广告、 果敢决断 在工作中我们经常会遇到一些两难的事情，左右都不是，非常为难。能否讲一件这两年发生在你身上的、印象最深的一件事，以及当时你的心态、想法、处理方式和效果？假使在今天，你还会这样做吗？ 我这人做事比较快，属于快刀斩乱麻，只是感觉事情有点推动不起来，我实在推动不了，以第一速度发送给老板，一时责任不清的地方；二是依靠自己的能力无法推进的时候，一定想办法。 如果老板的决策对您不利，我会服从。一定要执行，他拍了ban 资源整合 请描述一件你从前的工作经历中主要因为资源问题失败的任务，假如你有机会重新做这件事情的话，你会怎么做？ 保险、救援、维修等等 是一种深度的合作关系，初期可能会难一些，我通过市场宣传，实力越来越强的时候，你可能就需要改变策略，吸引优质的加盟商，进行利润分成 角色认知 由于你工作的繁忙，你的下属在没有得到你的认可时进行了决策（已经向你汇报，但你没有答复），但取得了较好的效果，你如何进行处理？ 一定要授权，如果不在授权范围内，提醒他，或告诉他是正确的。 实事求是，一个公司的企业文化，你们是执行人，在执行中发现有问题的时候，一定要 识人用人 在你的工作经历中哪个下属你认为是最出色的？为什么？他哪些方面还需要提高？你是如何使用他和培养他的？ 团队建设 在您所在部门/分公司中，您认为推动或阻碍组织效率提升的因素是什么？为什么？如果让您来推动效率提升工作的话，您打算怎么办？（资源整合；组织敏感；分析判断；问题解决） 整个公司层面，无论是吸引资金来讲，还是比较高效，任何时候都不应该始终如一。 一方面：公司决策的规则； 人：人的素质和人的责任心。 组织管理 你是否曾处于这样一种情形：你不得不对组织的主要部分进行重组？你做此决定的原因何在？你是如何做的？ 从我工作情况，遇到阻力的情况没有，您在困难面前，一定要掌握公正公平、透明，一定是能力，如果不服的话，一定要去和他解释， 尽管官僚层级/程序上的繁文缛