新年团拜会.pptVIP

* * 3、走进员工的家庭 (1) 重要节日带家属会餐。翔龙集团的团拜会。 (2)建立托儿中心。 (3)按照特定的时间安排“带孩子上班日”； (4)积极开展与员工家庭有关的企业活动。比如企业年度的家庭假日聚会、允许携带家属参与的庆功会。 (5)提供照顾员工家庭老人的服务。 (6)管理者到员工家庭进行探访。 * * 案例 誉满全球的“经营之神”松下幸之助。 有个老员工喝酒，上班又迟到。家庭困难，孩子有病。开处，当管家。 * * 评价因素 非常重要 比较重要 一般 不重要 很不重要 权重 工作有趣 非工作时间 收入 挑战 住房 福利 责任明确 技能应用 公司荣誉 工作价值观测试样表 * * 评价因素 非常重要 比较重要 一般 不重要 很不重要 权重 培训机会 赏识 建议被倾听 反馈 贡献 公平竞争 提升 人际关系融洽 工作地点 * * 案例 美国通用电气公司的领导人杰克·韦尔奇提前9年开始选择接班人，他在1991年谈到公司继承人规划时说：“从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事几乎每天都要花费我相当多的心思。”而韦尔奇的这种做法也不是他自己发明的，他的前任琼斯就提前7年（自1974年始）开始选拔候选人。琼斯和他的高层人力资源小组密切配合，花了两年时间把96个可能人选减少到6人，其中包括韦尔奇。为了测验这6个人的能力，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接 受CEO办公室的领导。随后的三年里让每个候选人经历各种严格的挑战：言谈、论文竞赛和评估，韦尔奇最终赢得了这场严酷的耐力竞赛。这种严格的、马拉松式的领导人选拔制度是保证通用电气常盛不衰的重要法宝，很好地保证了中高级管理者效忠于企业，为企业带来了巨大的效益和良好的声誉。 * * 《中国经济时报》商业周刊刊登一篇题为《联想温柔拒绝“空降兵”》的文章。 “当IT的严冬来临时，联想的庭院还洋溢着春意；当同行频频发生人事地震时，联想的中高层团队却安然无恙；当空降兵们背负着醒目的时尚伞包在企业丛林中绽放时，联想的帐下却是清一色的自己人。”早在20世纪90年代初，联想董事局主席柳传志就提出管理的三要素：建班子、定战略、带队伍。当时柳传志选中两位少帅作为他的接班人时，也有很多议论和怀疑，但事实证明，联想的人才战略是正确的、成功的，有效地确保了管理队伍的忠诚度。 * * 二、 提供使员工忠诚的薪酬 在到北京的路上说我的司机。 * * （一）薪酬对不同层次员工的激励作用 1、把握薪酬作用于员工的动机 对所有的员工都简单地运用薪酬来激励是不会有好的效果的。 对于永远爱钱如命的员工而言薪酬就永远是激励因素。 2、拓宽薪酬的概念 将传统薪酬的概念扩展为内在薪酬和外在薪酬。 把员工的薪酬水平和员工的社会地位、工作能力、晋升的机会联系起来，薪酬的激励作用才会显著增强。 3、认识薪酬对于不同层次员工的激励作用 (1)普通员工。 他们生存需要是第一位的，他们对于薪酬待遇的刺激比较敏感，薪酬的改善可以带给他们极大的激励。 * * (2)知识型员工。 激励手段的由物质刺激转向精神奖励。自尊、信任和自我实现的需要是最主要的，除非外在薪酬的差距非常大，否则薪酬的激励作用是很有限的。 (3)核心员工。 一般都希望能力得到充分的发挥，自己的工作得到企业的认可。 他们希望能够得到与其业绩相符的外在薪酬。 (4)高层职业经理人。 多数高层职业经理人往往将薪酬的重要性排在第三或者第四的位置，对于他们而言，薪酬只是数字——个人价值的数字体现。 更看重个人发展的空间以及更大的成就感等方面。 * * （二）使薪酬具有内部公平性 薪酬的内部公平性，又可以理解为薪酬的内部均衡，就是企业薪酬体系中所表现出的对内一致性。 * * 1、薪酬内部公平性与员工忠诚度的关系 责任、权利和利益的对等是管理的一个基本原则。 (1)员工会跨越部门去进行内部薪酬比较。 (2)员工的第一想法自然是向薪酬更能体现自身价值的部门调动。 (3)若企业外部有更优越的待遇条件，跳槽便成为对员工的极大诱惑。 * * 2、解决内部公平性的方法——岗位价值评价 （1）岗位价值评价的方法。 主要的思路是根据明确的“岗位职责说明书”，提炼和分解出影响岗位价值重要程度的因素(工作难易程度、工作责任大小、对外联系的难度、工作环境条件等)，接着给出每一个项目的评价数值就可以得到量化的比较结果了。主要方法有： * * 分 类 评价因素 比重 (％) 二级因素 权重 (％) 定 义 输 入 专业知识 与经验 25 受教育程度 40 学历水平\培训经验\专业类型 相关工作经验 60 时间长短及在专业上的权威性 问题处理 20 问题的性质 50 一般会遇到什么样的问题 处理方式 50 发生问题时如何处理 沟通协调 15 与人