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案例Ⅱ Zara 极速供应链模式对国内时装企业的启示 天津 孟阳芬 引 言 速度是服装企业的命门。与其他诸多行业相比，产品品种多、生命周期短、 复杂度高、受季节影响大是服装行业的典型特征。就像短跑运动员一样，速度也 是服装业与生俱来的追求。飒拉公司（Zara）通过极速供应链模式，能够像年轻 人改变心意一样，快速地改变时装款式，实现对个性化、多样化需求的快速响应。 Zara被称为“时装界的Dell”。从Zara身上可以看出，在竞争激烈的服装市场， 打造一条高效的供应链才是企业制胜的法宝。Zara 无疑为国内外同行树立了可 资借鉴的标杆。在中国服装业，美特斯邦威集团有限公司和雅戈尔集团学习Zara 的理念，分别选择了两条不同的道路——虚拟经营和全供应链，其终极目标都是 让供应链拥有加速度，增强市场应变能力。受现实条件的约束，国内时装企业不 可能一步到位地模仿Zara，本文通过对Zara极速供应链运作模式的分析，对国 内时装企业供应链的改造和管理，提出几点建议。 一、公司背景 1975 年设立于西班牙的Zara，隶属于Inditex集团，为全球排名第三、西班牙排 名第一的服装零售商。在世界 56 个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店， Zara的浩大规模，完全不逊色于美国第一大连锁品牌GAP，而且其2004年的获利 率更比GAP多出3.3%。2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行 榜的Zara，2006年排名已经仅次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。 二、Zara 极速供应链运作模式——极速供应链 Zara 广泛的门店分布和成功的运作关键在于采取了“离经叛道”的“极速 供应链”策略。其核心思想是，在最终顾客需求订单的拉动下，以订单交期为供 应链管理核心，通过提高供应、生产、销售及物流的柔性和速度，随时更换产品 数量、设计、面料、色彩；并且采用“多批次，小批量”的生产、配送模式，实 现对个性化、多样化需求的快速反应，获得规模经济。 (一)主动的需求预测方式 针对时装市场需求所具有的“流行性”和“季节性”，Zara 有两种应对策 略：其一，采用“三位一体”模式判断流行趋势。这“三位”分别是设计师、市 场专家以及进货专家，组成虚拟团队；此模式的第一步是，由近400名“满天飞” 的设计师主动收集时尚信息，而不是去预测一个遥不可测的将来，并进行整理和 归类，绘出设计草图。第二步是“三位”一起对设计方案进行修改、完善和细化。 第三步是“三位”根据数据库中的信息共同确定生产细节，并将要求交给生产部 门。这种运作方式缩短了时装上市的提前期，增加了对流行趋势的准确判断，使 得Zara季前生产量仅有15%，大大低于75%的行业平均水平。 其二，抓住目标群体特征多样性中的单一性。Zara 目标消费群为具备时尚 高度敏感性和高消费能力的 18～35 岁人士，这些消费者在时尚文化和生活方式 上有着趋同追求，这使得 Zara 能够在全球各地均提供类似的时装，而很少受到 当地文化习俗的影响，从而最大可能降低预测风险。 （二）自建高效配送网络 为满足供应链的极速运作，Zara 放弃对“少批次，多批量”的规模经济的 追求，通过“多批次，少批量”的快速配送模式，同样实现规模经济。首先，Zara 在分销设施方面投资将近1亿欧元，从而有能力把所有产品集中于庞大的配送中 心，统一进行打包，并发送到全球各家门店。其次，为确保每笔订单准时到达目 的地，Zara 采用光学读取工具分检产品，每个门店的订单都会独立装在各自的 箱子里，分拣系统能够每小时分检超过 6 万件的时装，而错误几率仅有 0.5%。 最后，配送中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。通常欧 洲的门店可以在 24 小时之内收到货物，美国的门店需要 48 小时，日本在 48～ 72小时之间；据统计，Zara配送中心设备使用率超过了50%，使得Zara配送中 心实际上只是一个时装的周转地，而不是仓库。 （三）保守的外包策略 在时装行业，OEM企业不是很强势，为了保持供应链的快速反应技能，Zara 不得不抓紧供应链的每个环节，把几乎一半的生产揽在自己的怀里不放，并且， 全包全揽设计、仓储